Εκπαίδευση Ενηλίκων και Ανάπτυξη του Ανθρώπινου Δυναμικού της Κρήτης

 

Κυριάκος Γ. Κώτσογλου, Μηχανικός Παραγωγής & Διοίκησης, MSc, PhD

Συντονιστής Ενεργειών Κατάρτισης ΚΕΚ & Ι.Ι.Ε.Κ. ΔΕΛΤΑ  


Η Κρήτη στο «Σταυροδρόμι» της Ανάπτυξης του Ανθρώπινου Δυναμικού της – Εκπαίδευση Ενηλίκων, Δια Βίου Μάθηση.

Περίληψη

Σε μια εποχή που η κρίση ανεργίας – και αξιών – έχει ξεπεράσει κάθε ανεκτό όριο, η απόφαση να μείνουμε απαθείς αποτελεί μια εξαιρετικά αναποτελεσματική επιλογή ή «στάση ζωής». Διανύουμε μια δύσκολη εποχή, βιώνουμε φαινόμενα και κοινωνικοπολιτικές τάσεις που δεν περιμέναμε ποτέ, όπως το “brain drain” και η εκπαίδευση των Στελεχών μας θα πρέπει να είναι αποτέλεσμα μιας συντονισμένης και υπεύθυνης εκπαιδευτικής πολιτικής, η οποία θα παρέχει διέξοδο στους νέους, που καθημερινά αποθαρρύνονται και αποπροσανατολίζονται από τους στόχους τους.

Είναι επιστημονικά ξεκάθαρο και τουλάχιστον, εκπαιδευτικά αυτονόητο, ότι ο «Άνθρωπος» ως έννοια, θα πρέπει να «επιστρέψει» στη συνείδηση, όσο αφορά στις δράσεις και τις πολιτικές μας, ως το πιο σημαντικό κεφάλαιο των δομών, των οργανισμών, των ιδρυμάτων και της κοινωνίας μας, γενικότερα. Και με την έννοια αυτή, του κεφαλαίου, η επένδυση στην Εκπαίδευση Ενηλίκων πρέπει να αποτελέσει έναν από τους πιο βασικούς μας πυλώνες, για μια αειφόρο ανάπτυξη η οποία – εκτός των άλλων – θα στηρίζεται και στην δημιουργία – κάθε είδους – ηγετικών στελεχών, τα οποία και θα σηματοδοτήσουν την προσπάθεια ανάπτυξης, για τις δομές, τις επιχειρήσεις, την Κρήτη, την Ελλάδα…

Δε θα πρέπει όμως να μείνουμε μόνο στη λογική των σύγχρονων ειδικοτήτων, των ενδιαφερόντων θεματικών ενοτήτων, των εξαιρετικών εκπαιδευτών, των άριστων υποδομών, της σωστής εκπαιδευτικής μεθοδολογίας, θέλουμε – και πρέπει – όλο αυτό να το στηρίξουμε και να το συνδέσουμε με την αγορά εργασίας και την επερχόμενη 4η Βιομηχανική Επανάσταση. Δεν είμαστε διαθέσιμοι και συνοδοιπόροι μόνο για το «ταξίδι», είμαστε – και πρέπει να είμαστε – και οπαδοί του αποτελέσματος, του να βρούμε την «Ιθάκη» μας… Να σπάσουμε, τα δεσμά της ύφεσης.

Για να δανειστώ, μια φράση του Henry Ford, του ιδρυτή της γνωστής βιομηχανίας αυτοκινήτων: «εμπόδια είναι εκείνα τα φοβερά πράγματα που βλέπει κανείς, όταν παίρνει τα μάτια του από τον στόχο». Η μάχη είναι δύσκολη! Ποιες είναι οι δεξιότητες που θα αναπτύξουν οριζόντια τα στελέχη μας; Ομαδικότητα, Επικοινωνία, Συστηματική και Αποτελεσματική Λήψη Απόφασης, Ισότιμη Κατανομή Εργασίας, Σωστή Καθοδήγηση, Επιβράβευση, Εποικοδομητική Ανατροφοδότηση, Ηθική, Ακεραιότητα, όλα αυτά ή κάποια; Σημασία έχει, να κάνουμε βίωμα όλων των ανθρώπων μας τη ρήση, «ευχήσου στον εαυτό σου, αντί για λιγότερα προβλήματα, περισσότερες δεξιότητες»…

Λέξεις κλειδιά

ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού, εκπαίδευση ενηλίκων, αποτελεσματικότητα,

 Εισαγωγή

Ορισμοί και Αρχές της Διοικητικής ή Management

Ανεξάρτητα από τους ορισμούς που την έχουν συνοδεύσει κατά καιρούς, είναι γενικά παραδεκτό ότι ο ακρογωνιαίος λίθος της επιτυχημένης λειτουργίας κάθε οργανισμού κερδοσκοπικού ή μη είναι η εφαρμογή των αρχών της Διοικητικής, δηλαδή του Management.

Δεχόμενοι την παραπάνω άποψη μπορούμε να ανατρέξουμε σε γνωστούς ή μη ορισμούς αναφορικά με την Διοικητική Επιστήμη όπως αυτός των (Koontz & Weihrich, 1990), σύμφωνα με τον οποίο «Μάνατζμεντ είναι η διαδικασία σχεδιασμού και διατήρησης ενός περιβάλλοντος εντός του οποίου οι άνθρωποι, εργαζόμενοι σε ομάδες, πετυχαίνουν αποτελεσματικά επιλεγμένους στόχους» ή εκείνος του (Δ. Μπουραντά , 1999) σύμφωνα με τον οποίο «Μάνατζμεντ είναι οι διαδικασίες προγραμματισμού, οργάνωσης, διεύθυνσης και ελέγχου που ασκούνται σε μια επιχείρηση ή ένα οργανισμό, προκειμένου να επιτευχθούν αποτελεσματικά οι στόχοι της».

Σε πλήρη συνάφεια με τον τελευταίο ορισμό του Δ. Μπουραντά, προκύπτουν τα τέσσερα (4) στάδια, οι λειτουργίες της Διοικητικής Επιστήμης – του Management – που δεν είναι άλλα από εκείνα του Προγραμματισμού, της Οργάνωσης, της Διεύθυνσης και του Ελέγχου. Επιχειρώντας μια σύντομη ανάλυση στις παραπάνω λειτουργίες, θα μπορούσαμε να τις περιγράψουμε ως εξής:

  • Προγραμματισμός

Είναι το σύνολο των αποφάσεων, διεργασιών και ενεργειών που λαμβάνονται σχεδιάζονται ή εκτελούνται, στην αρχή της διοίκησης ενός έργου, ή ενός οργανισμού. Οι διαδικασίες αυτές γίνονται «επί χάρτου», δεν προκαλούν άμεσες επενέργειες ή κόστη, εντούτοις αποτελούν την πρώτη φάση του έργου και με την έννοια αυτή, η λειτουργία του Προγραμματισμού θα επιδράσει αλυσιδωτά, προκαλώντας συνέπειες – θετικές ή αρνητικές – σε όλες τις παρεπόμενες λειτουργίες. Ο ελλιπής προγραμματισμός θα επηρεάσει αρνητικά τις επόμενες λειτουργίες – στάδια, με αποτέλεσμα τα μη σχεδιασθέντα τμήματά του να πρέπει να σχεδιαστούν κατά τις επόμενες φάσεις, με συχνά μέτρια ή κακά αποτελέσματα. Από την άλλη πλευρά, ένας υπερβολικά λεπτομερής προγραμματισμός ο οποίος μπορεί να αποβεί σε κατάχρηση ανθρώπινων ή άλλων πόρων, αφενός μεν μπορεί να προκαλέσει υπερβολικές καθυστερήσεις, αφετέρου δε, εξαιρετικά μεγάλες δαπάνες, ανεπαρκή σχέδια κ.ο.κ. Μια από τις πιο εύστοχες προσεγγίσεις στην σημασία του Προγραμματισμού στην Διοικητική καταδεικνύεται με τη Αγγλική ρήση, “if you fail to plan, plan to fail”.

  • Οργάνωση

Είναι η δεύτερη λειτουργία του Management, το σημείο στο οποίο ο «σκελετός» του προγραμματισμού, δέχεται τα «όργανα» που δεν είναι άλλα από ανθρώπους, διαδικασίες και πόρους. Η λειτουργία αυτή περιλαμβάνει την στελέχωση και ως εκ τούτου την υπό και υπέρ-στελέχωση. Ανεξάρτητα από το γεγονός ότι η λειτουργία αυτή θα δημιουργήσει τα βασικά κόστη της Διοικητικής, είναι προφανές ότι εδώ γίνεται η επιλογή των – ανθρωπίνων και μη – πόρων που θα υλοποιήσουν τα σχεδιασθέντα από την λειτουργία του Προγραμματισμού. Εδώ, θα πρέπει να ληφθούν υπόψη τα ταλέντα και οι δεξιότητες των ανθρώπων που θα πρέπει να υλοποιήσουν τις ενέργειες του Προγραμματισμού και θα καταδειχθεί η επιτυχία ή η αποτυχία αυτής της κατανομής.

  • Διεύθυνση

Η τρίτη αυτή λειτουργία του Management είναι η χρονική περίοδος όπου η διοικητική επιστήμη θέτει τη Διεύθυνση, το στάδιο κατά το οποίο ο Προγραμματισμός και η Οργάνωση θα πρέπει να τεθούν κάτω από την «μπαγκέτα» της. Η Διεύθυνση με ανθρώπους, αποφάσεις και ενέργειες θα φέρει το αποτέλεσμα, το οποίο συνήθως ξεπερνάει σε αξία την διαδικασία. Λάθη, τριβές, λογικές επαναπροσεγγίσεις, λεπτομέρειες κ.λπ. θα πρέπει να επιλυθούν από αυτή, που δεν έχει ούτε το χρόνο του Προγραμματισμού, ούτε και τους βαθμούς ελευθερίας της Οργάνωσης.

  • Έλεγχος

Η τελευταία αυτή λειτουργία αποτελεί την ανατροφοδότηση των υπολοίπων τριών ενεργειών. Υπάρχει, συμμετέχει και βελτιώνει την διοικητική λειτουργία λόγω των προοπτικών που έχουν δημιουργηθεί κατά τα προηγούμενα στάδια. Ο Έλεγχος παραδέχεται – εκ μέρους της Διοίκησης που ασκείται – ότι ο μόνος τρόπος να βελτιώσω κάτι είναι να εντοπίσω και να αξιολογήσω τα λάθη μου, και ως εκ τούτου να μπορέσω να τα διορθώσω. Με την έννοια αυτή, ο Έλεγχος αποτελεί το μοχλό αυτό-βελτίωσης ενός συστήματος, ενός οργανισμού αλλά και ενός μεμονωμένου στελέχους ή ανθρώπου…

Ακόμα κι αν δεν είναι τόσο ευκρινές, η διαδικασία της διοίκησης και κατά συνέπεια ο ανθρώπινος παράγοντας, αποσυντονίζονται όταν σε μια μικρή ή μεγάλη χρονική περίοδο, ο προγραμματισμός είναι ατελής ή αντικειμενικά αδύνατον να προβλέψει μια σειρά πραγμάτων, με προφανή συνέπεια η οργάνωση να αποδειχθεί ανεπαρκής στην κάλυψη των αναγκών και με αποτέλεσμα η Διεύθυνση να αποτύχει στο συντονισμό. Ακριβώς εκεί έρχεται ο Έλεγχος να διαπιστώσει τις ελλείψεις και να ενσωματώσει λύσεις – κύκλους βελτίωσης, οι οποίες στο μέλλον θα αναγνωρισθούν ως Εμπειρία  ανθρώπου ή οργανισμού.

Συστηματική και Ανθρωποκεντρική Προσέγγιση του Management

Παρά το γεγονός ότι οι παραπάνω λειτουργίες του Management είναι ξεκάθαρο πως συνδέονται με τον ανθρώπινο παράγοντα, υπό την έννοια ότι από αυτόν παράγονται και απορρέουν, γεννιέται το ερώτημα, πώς θα μπορούσαν αυτές οι λειτουργίες να εκτελεστούν σωστά; Ακόμη και η πιο συστηματική προσέγγιση του Management, πώς θα μπορούσε να διασφαλίσει με κάποιον τρόπο την ποιότητα του σχεδιασμού, της οργάνωσης, της διεύθυνσης και του ελέγχου; Γιατί άνθρωποι, στελέχη ή οργανισμοί με εξαιρετικά καλή συστηματική προσέγγιση στο Management έχουν, εν τέλει, μέτρια ή ανεπαρκή αποτελεσματικότητα; Πιθανότατα, για τον ίδιο λόγο που ακόμα και ένας εξεταζόμενος που γνωρίζει τα «θέματα», δεν καταφέρνει στο τέλος να γράψει καλά!

Η Σύνδεση της ποιότητας του Management με τον Ανθρώπινο Παράγοντα

Γίνεται ολοφάνερο από τα παραπάνω ότι χρειάζεται μια ανθρωποκεντρική προσέγγιση στις λειτουργίες του Management, ώστε αυτές να μην μείνουν θεωρίες, αλλά να κατέβουν στο επίπεδο των ανθρώπινων δεξιοτήτων και έτσι, η Διοικητική να ακουστεί ως επιχειρησιακή δεινότητα και να ξαναγυρίσουμε στην έννοια του μεγαλύτερου κεφαλαίου της, του ανθρώπου!

Ποιά λοιπόν θα πρέπει να είναι τα χαρακτηριστικά του, ή τα χαρακτηριστικά των ανθρώπων – στελεχών ή μη – που θα πρέπει να επιτελέσουν τις λειτουργίες του Management και πώς μέσα από αυτές τις δεξιότητες θα μπορούσε να διασφαλιστεί όσο είναι δυνατόν η αποτελεσματική επίτευξη των στόχων; Η πρόταση που επιχειρείται και προβάλλεται στο παρόν, συντίθεται από  έξι (6) βασικά χαρακτηριστικά – δεξιότητες που θα πρέπει να διαθέτει ο ανθρώπινος παράγοντας για να επιτελεί επιτυχημένα, όσο αυτό μπορεί να προσδιοριστεί με λεπτομέρεια, τις αρχές του Management, του ακρογωνιαίου λίθου για την ομαλή και αποτελεσματική λειτουργία μιας επιχείρησης ή οργανισμού. Αυτές είναι οι κάτωθι:

  • Ομαδικότητα
  • Επικοινωνία
  • Λήψη Απόφασης και Επίλυση Προβλημάτων
  • Κατανομή Εργασίας – Εκχώρηση Αρμοδιοτήτων
  • Καθοδήγηση – Επιβράβευση – Εποικοδομητική Αποδοκιμασία – Ανατροφοδότηση
  • Ηθική και Ακεραιότητα

Παρότι αποτελούν έξι (6) κολοσσιαία κεφάλαια στις αξίες του ανθρώπου, στη συνέχεια θα επιχειρηθεί μια σύντομη ανάλυσή τους και παράλληλα η σύνδεσή τους, αφενός με την επιχειρησιακή κουλτούρα του οργανισμού και αφετέρου με το ρόλο της εκπαίδευσης σε όλο αυτό…

Η μεθοδολογία SMART / SMARTER

Αναφερθήκαμε στην προηγούμενη ενότητα στις περιπτώσεις που μπορεί να οδηγήσουν στην αποτυχία μιας ή περισσοτέρων διοικητικών ενεργειών, δίνοντας πολύ μεγάλη σημασία στην συμμετοχή των ανθρώπων – στελεχών, σε συνδυασμό με την ανάλυση και καταγραφή όλων των παραγόντων προγραμματισμού, οι οποίοι αν δεν ληφθούν υπόψη, ενδεχομένως να αποτελέσουν και τους λόγους αποτυχίας μιας τέτοιας ενέργειας.

Οι αποφάσεις, που μοιραία θα πρέπει να ληφθούν, συνδέοντας τις λειτουργίες του management και οι στόχοι που θα τεθούν μέσα από αυτές, θα πρέπει να έχουν ορισμένα χαρακτηριστικά, να τηρούν κάποιες προδιαγραφές που θα οδηγούν προς τη θετική κατεύθυνση το εγχείρημα της διοίκησης και όχι το αντίθετο. Η μεθοδολογία αυτή λέγεται «Στοχοθεσία SMART» και ορίζει για του Στόχους τα παρακάτω επιθυμητά χαρακτηριστικά:

–    Specific                                                      Σαφής, Συγκεκριμένος, Κατανοήσιμος

–    Measurable                                               Μετρήσιμος

–    Achievable, Attainable, Agreeable         Επιτεύξιμος, Εφικτός, Συμφωνημένος

–    Realistic, Results Oriented, Relevant     Ρεαλιστικός, Αποτελεσματικός, Σχετικός

–    Time Bounded, Trackable                       Χρονικά Προσδιορισμένος, Ιχνηλάσιμος

Σαφείς, Συγκεκριμένοι, Κατανοήσιμοι: Γενικόλογοι ή ασαφείς στόχοι όπως και προτάσεις, συνήθως αποτυγχάνουν. Ακόμα και εάν έχουν κάποιο βαθμό επιτυχίας αυτός πιθανά θα είναι μετριότατος και θα οφείλεται στην ατομική ικανότητα των εργαζομένων κι όχι του σχεδιασμού. Ένας σαφώς καθορισμένος στόχος έχει πολύ σημαντικές πιθανότητες να επιτύχει, αλλά οφείλει να απαντάει από μόνος του στο ερώτημα «τι πρέπει να κάνω για να πετύχω αυτό που θέλω;». Για να κάνουμε σαφέστατο ένα στόχο πρέπει να δώσουμε μία απάντηση στις παρακάτω ερωτήσεις:

Τί; Τί θέλω να επιτύχω;

Ποιος; Ποιος εμπλέκεται;

Πότε; Ποιο είναι το χρονοδιάγραμμα της προσπάθειας;

Πού; Ποιος είναι ο τόπος που θα εξελιχθεί η προσπάθεια;

Πώς; Ποιοι είναι οι περιορισμοί και ποιες οι απαιτήσεις;

Μετρήσιμοι: Στόχοι, προτάσεις αλλά και προτεινόμενες διαδικασίες θα πρέπει να είναι μετρήσιμες. Η μη μετρησιμότητα είναι μια από τις βασικές αιτίες αποτυχίας της Δημόσιας Διοίκησης, όταν αυτό συμβαίνει. Με την έλλειψή της, κακές ή μέτριες αποδόσεις αντιμετωπίζονται το ίδιο με τις καλύτερες ή άριστες, πράγμα που δίνει στους εργαζόμενους, την αίσθηση της πλήρους ισοπέδωσης της δικής τους προσπάθειας. Ξέχωρα από το παραπάνω, ένας στόχος πρέπει να έχει συγκεκριμένα κριτήρια και μέθοδο για τη μέτρηση της προόδου και την πορεία επίτευξής του. Θα πρέπει να απαντάει αποτελεσματικά σε ερωτήσεις όπως: Πόσο; Πόσα; Πότε θα ξέρω ότι έχω πετύχει το στόχο μου; Η μέθοδος μπορεί να είναι πολύ απλή, ή σύνθετη λογιστική.

Επιτεύξιμοι, Ατομικά και Συλλογικά Εφικτοί, Συμφωνημένοι: Οι στόχοι αλλά και οι λύσεις – προτάσεις οι οποίες θα τίθενται θα πρέπει να είναι επιτεύξιμοι. Με λίγα λόγια ο προτείνων θα πρέπει να έχει σκεφθεί και την πιθανή εφαρμογή της πρότασής του, ή την αποτελεσματική επιτευξιμότητά της. Ένας στόχος μη επιτεύξιμος, αποτελεί περισσότερο αντικίνητρο, παρά κίνητρο προς την επιτυχία.

Ρεαλιστικοί, Συσχετιζόμενοι με Αποτελέσματα, Σχετικοί: Δεν μπορούμε να προσβλέπουμε σε μια στοχοθεσία από την οποία θα απαιτήσουμε την άμεση λύση όλων των προβλημάτων – θεμάτων του κάθε οργανισμού, πράγμα που αυτόματα θα την καθιστούσε μη επιτεύξιμη. Οι στόχοι και οι λύσεις που θα προτείνονται πρέπει να είναι ρεαλιστικές. Παράλληλα όμως, η συγκεκριμένη χρονική περίοδος είναι η κατάλληλη για μια σειρά παράλληλων θεσμικών αλλαγών, πάντα όμως κάτω από τον παραπάνω περιορισμό. Το ίδιο σκεπτικό λοιπόν υπάρχει και σε κάθε διοικητική λειτουργία και δεν είναι άλλο από το να θέσουμε τους κατάλληλους στόχους και να πάρουμε τις βέλτιστες αποφάσεις, χωρίς όμως να χάσουμε το ρεαλισμό του όλου εγχειρήματος.

Χρονικά Προσδιορισμένοι, Ενταγμένοι σε Χρονοδιάγραμμα, Ιχνηλάσιμοι: Όσο σοφά τεκμηριωμένες και εάν είναι κάποιες προτάσεις είναι δύσκολο να μιλήσουμε για αποτελεσματική εφαρμογή τους, εάν δεν είναι χρονικά καθορισμένες σε σχέση με την ολοκλήρωσή τους. Ειδικά σε επιχειρησιακά σχέδια τα οποία έχουν διάφορα στάδια όπως σχεδιασμό, διαβούλευση, τελική ανασκόπηση, εφαρμογή, ωρίμανση κ.λπ. η ύπαρξη χρονοδιαγράμματος εφαρμογής είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την ασφαλή – έγκαιρη εφαρμογή ενός συστήματος που αναδιαρθρώνεται δυναμικά.

Όλα τα παραπάνω θα πρέπει να αποτελέσουν τους βασικούς άξονες πάνω στους οποίους θα πρέπει να στηρίζονται οι προτάσεις και οι αποφάσεις, όλων όσοι συμβάλλουν με τις ιδέες ή τις αποφάσεις τους παραγωγικά στην διοίκηση ενός οργανισμού. Γι αυτό, στόχοι και αποφάσεις, θα πρέπει να είναι SMART ή SMARTER, προσθέτοντας το Ethical (Ηθικοί) και το Recorded (Καταγεγραμμένοι).

Τεχνικές και Προσωπικές Δεξιότητες ενός Στελέχους

Κάθε μέλος του ανθρώπινου δυναμικού, είτε σε προσωπικό είτε σε ομαδικό επίπεδο, χαρακτηρίζεται από δύο (2) είδη δεξιοτήτων, τα οποία αποτελούν αναπόσπαστα χαρακτηριστικά στοιχεία του:

  • Τεχνικές Δεξιότητες

Χαρακτηρίζονται ως οι δεξιότητες γνώσης του επιστημονικού, τεχνικού ή άλλου αντικειμένου στο οποίο δραστηριοποιείται το άτομο, η ομάδα, ο οργανισμός. Οι τεχνικές δεξιότητες συνοδεύονται από στοχευμένη επιχειρηματολογία, η οποία είναι τμήμα του στελέχους ή του οργανισμού και οδηγεί διαχρονικά στην τεχνογνωσία.

Οι Τεχνικές Δεξιότητες μπορούν να παρομοιαστούν με τους «πίσω τροχούς» ενός οχήματος που είναι εκείνοι που δίνουν – παρέχουν την κίνηση και χωρίς αυτούς δεν είναι δυνατόν να κινηθεί το όχημα.

  • Προσωπικές Δεξιότητες

Χαρακτηρίζονται οι δεξιότητες που σχετίζονται με το άτομο, την ομάδα ή τον οργανισμό και χαρακτηρίζουν την ικανότητά του να συνεργάζεται με τους ανθρώπους, εσωτερικά και εξωτερικά, να κερδίζει συναισθήματα, να προκαλεί προστιθέμενες αξίες ή και υπεραξίες άμεσα ή έμμεσα μέσω των ανθρωπίνων συνεργειών.

Οι προσωπικές – κατ’ αναλογία του παραπάνω παραδείγματος – δεξιότητες θα μπορούσαν να παρομοιαστούν με τους «μπροστά τροχούς» ενός οχήματος και είναι εκείνοι οι οποίοι δίνουν ισορροπία, δυνατότητα ελιγμών και επιλογής κατεύθυνσης.

Είναι απόλυτα σαφές και αποδεδειγμένο ότι το μέτρο και η αναλογικότητα είναι εκείνα τα στοιχεία που μπορούν να προσδώσουν ανάπτυξη σε ένα στέλεχος ή μια ομάδα εργασίας. Παρά το γεγονός ότι οι τεχνικές δεξιότητες είναι εκείνες που προσδίδουν αξία σε ένα στέλεχος, οι προσωπικές δεξιότητες είναι εκείνες που συμμετέχουν αποφασιστικά στην άνοδο και την εξέλιξή του. Ειδικά σε τομείς όπως η υγεία και η παιδεία, οι προσωπικές δεξιότητες θα μπορούσαν, κάτω από προϋποθέσεις, να χαρακτηριστούν ως οι σημαντικότερες…

  • Ομαδικότητα

Ως ομάδα χαρακτηρίζεται το σύνολο των ατόμων τα οποία αλληλεπιδρούν, επικοινωνούν και συνεργάζονται με σκοπό την κατάκτηση κοινά αποδεκτών και κατανοητών στόχων. Η ομάδα και κατά συνέπεια η ομαδικότητα, αποτελεί ένα από τα βασικά στοιχεία για την ανάπτυξης ενός οργανισμού. Από τα βασικά οφέλη της ομαδικότητας, η συμμετοχικότητα των στελεχών, η αίσθηση εμπλοκής τους στις διαδικασίες και την διοίκηση, η επαφή μεταξύ διαφορετικών επιπέδων εργαζομένων και ιεραρχίας, η καλύτερη διάχυση γνώσης και πληροφορίας, η αίσθηση εγγύτητας και ασφαλείας των εργαζομένων και κυρίως η κουλτούρα της αρχής που υποστηρίζει ότι το μεγαλύτερο κεφάλαιο στην ομάδα ή τον οργανισμό είναι ο άνθρωπος.

Η ομάδα ως στοιχείο της κοινωνίας ή της εργασίας έχει αποτελέσει αντικείμενο ερευνητικής επεξεργασίας από πλήθος επιστημόνων με την θεωρία του Tuckman, των πέντε (5) σταδίων, να είναι η επικρατέστερη και παράλληλα αποδεκτή. Σύμφωνα με αυτήν, η ομάδα «διανύει» τα εξής στάδια:

Forming: Είναι το στάδιο στο οποίο η ομάδα συντίθεται, τα μέλη της γνωρίζονται και αρχίζουν να επικοινωνούν. Στο στάδιο αυτό είναι απαραίτητο να καθοριστούν και να γίνουν αποδεκτοί και πλήρως κατανοητοί οι στόχοι της ομάδας και των ατόμων και επίσης ορίζονται και περιγράφονται οι διαδικασίες εργασίας. Η διαδικασία του forming δεν είναι απαραίτητο να γίνει μία φορά, μπορεί να γίνεται τακτικά έως και καθημερινά, ειδικότερα όταν υπάρχουν εναλλασσόμενες συνθέσεις ατόμων, τροποποιήσεις της ομάδας ή των στόχων, ανάγκη εμψύχωσης ή επανεκτίμησης των δεδομένων κ.λπ. Είναι σημαντικό εντούτοις, να γίνει με μεγάλη προσοχή και απαραίτητα κι αυτό γιατί το στέλεχος νιώθει να εναρμονίζεται κατά τον σωστό τρόπο μέσα στην ομάδα και αυτό είναι το πρώτο στάδιο απόδοσής του. Οι συμμετέχοντες είναι διατεθειμένοι να ακούσουν – και να δεχθούν – «τα πάντα» κατά τη σύνθεση της ομάδας, εντούτοις είναι αρκετά «κουμπωμένοι» όταν μαθαίνουν τις αρχές της ομάδας τμηματικά. Είναι ξεκάθαρο ότι ο συμμετέχων στην ομάδα νοιώθει εξαιρετικά καλά σε μια καλά συνδεθείσα ομάδα, ενώ αντίστοιχα το στέλεχος το οποίο προκαλεί μια τέτοια διαδικασία forming είναι εκείνο που κερδίζει την εκτίμηση και το σεβασμό της ομάδας και έχει κάνει ένα εξαιρετικά σημαντικό βήμα προς την προσωπική του ανάπτυξη.

Storming: Είναι το δεύτερο στάδιο της ομάδας, όπου εμφανίζονται «καταιγίδες» προερχόμενες από την σύμφυτη ανάγκη του ανθρώπου για «ηγεσία», τη σύγκρουση των προσωπικών αξιών με τις ομαδικές αξίες, την αναζήτηση προτεραιοτήτων, τις ανάγκες ιεράρχησης. Από τις πιο δύσκολα διαχειρήσιμες φάσεις μιας ομάδας, η επιτυχία της οποίας είναι αναγκαία για την επίτευξη των στόχων, ενώ η αποτυχία, ενίοτε αποτελεί αιτία διάλυσής της. Στην πραγματικότητα είναι το στάδιο το οποίο είναι πάνω από όλα εστιασμένο στο στόχο…

Normιng: Είναι το στάδιο στο οποίο τα μέλη της ομάδας, έχουν περάσει με επιτυχία – μερική ή ολική – το τεστ της «καταιγίδας» και πλέον αρχίζουν να εμφανίζουν πρότυπα συμπεριφοράς. Εμπιστοσύνη, αποδοχή, κατανόηση, διαφορετικότητα, είναι μερικά από αυτά και η επίτευξή τους είναι η αρχή της επιτυχίας. Σε αντιδιαστολή με το προηγούμενο στάδιο που ήταν εστιασμένο στον Στόχο, το στάδιο αυτό είναι εστιασμένο στον Άνθρωπο. Αυτός είναι ίσως και ο λόγος για τον οποίο η Ιστορία έχει δείξει ότι η ρήση «Ώριμα άτομα, συνθέτουν ώριμες ομάδας», είναι λανθασμένη ή όχι κατ’ ανάγκη σωστή. Σε εργασιακό όσο και προσωπικό ή κοινωνικό επίπεδο, είναι το στάδιο στο οποίο κρύβεται ένα διαζύγιο ή μια επανάσταση και αυτό γιατί συνήθως οι νόρμες αντιμετωπίζονται ως «απαραίτητα αποδεκτές» από τους αιτούντες και ακόμα πιο συχνά απαράδεκτες από τους «παραλαμβάνοντες». Παραδείγματα υπερβάσεων στο επίπεδο των νορμών σε σημείο που επηρεάζουν αρνητικά τόσο τη στοχοθεσία της επιχείρησης όσο και την ελευθερία των «διπλανών» τους αποτελούν καθημερινή πρακτική, όπως και περιπτώσεις απορρίψεων νορμών στο βωμό μιας απόλυτης προσήλωσης στο σύνολο κανόνων μιας επιχείρησης χωρίς καμία θετική επίδραση τόσο στην ψυχολογία όσο και την παραγωγικότητα των στελεχών. Αναζητείται μέτρο, αναλογικότητα, κατανόηση, όλα αυτά και από τις δυο πλευρές.

Performing: Είναι το στάδιο της «ανταμοιβής» της ομάδας, η οποία μετά την σύνθεση, την καταιγίδα και την αποδοχή των προτύπων συμπεριφοράς, μπορεί πια να απολαμβάνει τα αποτελέσματα της απόδοσης. Σε κάθε περίπτωση πάντως, τα στάδιο της απόδοσης βρίσκεται πάντα σε σύνδεση με το στάδιο της σύνθεσης και η ομάδα μπορεί να περάσει ένα ακόμα κύκλο, re-forming, norming και storming όταν αλλάξει η σύνθεση, οι διαδικασίες ή οι στόχοι.

Adjourning: Το στάδιο στο οποίο η ομάδα ολοκληρώνει το έργο της και διαλύεται. Στην καλύτερη περίπτωση, η ομάδα έχει ολοκληρώσει το έργο της και κατά συνέπεια δεν υπάρχει λόγος συνέχειας της ύπαρξής της, ενώ στην χειρότερη, η διάλυση προέρχεται από έλλειψη συνάφειας και αδυναμία εκπλήρωσης των στόχων της ομάδας.

  • Επικοινωνία

Εξίσου σημαντικό – αν όχι σημαντικότερο – προσωπικό, ομαδικό ή οργανωσιακό χαρακτηριστικό. Αποτελεί τον «θύλακα» του συνόλου των προσωπικών αξιών, αφού ένα μεσαίο στέλεχος επικοινωνεί πάνω από το 80% κατά τη διάρκεια της εργασίας του και όχι μόνο, ποσοστό το οποίο μπορεί να φτάσει και το 100% σε αντικείμενα όπως η εκπαίδευση. Στατιστικά ο μέσος άνθρωπος επικοινωνεί γράφοντας, σε ποσοστό 9%, διαβάζοντας, σε ποσοστό 16%, ανταποκρινόμενος – ομιλώντας, σε ποσοστό 30% και ακούγοντας σε ποσοστό 45%. Είτε με μονόδρομη (μήνυμα, email, Sms, φαξ κ.λπ.), είτε με αμφίδρομη (προσωπική ή τηλεφωνική) είτε με ομαδική – συνεργατική επικοινωνία, η συγκεκριμένη δεξιότητα αποτελεί – μακράν- το βασικό χαρακτηριστικό ανόδου και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού. Είναι χαρακτηριστικό ότι συχνά, μένουν στο μυαλό μας ως αποτελεσματικές, ομάδες που ενώ δεν πέτυχαν τους στόχους τους, είχαν εξαιρετική επικοινωνία. Τα βασικά συστατικά της Γλώσσας του Σώματος (1), της λεκτικής και μη λεκτικής επικοινωνίας, της έλλειψης προκαταλήψεων και στερεοτύπων (2), των θετικών εκφράσεων (3) και κυρίως της κατανόησης (4), είναι οι «πυλώνες» για μια εξαιρετική επικοινωνία και οι βάσεις για την κατάκτηση μιας ακόμα εξαιρετικά σημαντικής δεξιότητας από την πλευρά του ανθρώπινου δυναμικού. Είναι σημαντικό ότι, όλες οι επόμενες δεξιότητες Οργανωσιακής κουλτούρας, απαιτούν σωστό πνεύμα ομαδικότητας και επικοινωνίας για να πετύχουν τους στόχους τους.

  • Λήψη Απόφασης και Επίλυση Προβλημάτων

Η ικανότητα να εντοπίζει ένα στέλεχος τα προβλήματα που επηρεάζουν την αποτελεσματική επίτευξη των στόχων μιας ομάδας ή ενός οργανισμού και η επίλυσή τους. Ο εντοπισμός των προβλημάτων, εξίσου σημαντικός με την διάγνωση σε μια ασθένεια, μπορεί να προέρχεται από διάφορες μεθοδολογίες, όπως η SWOT Analysis, ένα εργαλείο διάγνωσης δυνατοτήτων, αδυναμιών, ευκαιριών και απειλών. Στη συνέχεια ο Συστηματικός Κύκλος Λήψης Αποφάσεων μπορεί να στηρίζεται στα παρακάτω επτά (7) βήματα:

  1. Καταγραφή και Ανάλυση Πληροφοριακών Στοιχείων
  2. Καθορισμός Ορισμού Λήψης Αποφάσεων
  3. Καταιγισμός Ιδεών – Brainstorming
  4. Αξιολόγηση Ιδεών
  5. Λήψη Απόφασης
  6. Εκτέλεση Απόφασης
  7. Έλεγχος κα Αξιολόγηση Απόφασης

Δεκάδες μοντέλα λήψης αποφάσεων θα μπορούσε να αναφερθούν και να παρουσιαστούν, εντούτοις είναι σημαντικό να δημιουργείται, να υιοθετείται και να συντηρείται η κουλτούρα του τί μπορούμε να κάνουμε σε αντίθεση με το τί δεν μπορούμε. Με λίγα λόγια θα πρέπει να βρίσκουμε λύσεις στα προβλήματα και όχι προβλήματα στις λύσεις, με μια εγγενή αναστολή.

  • Κατανομή Εργασίας – Εκχώρηση Αρμοδιοτήτων

Προϋποθέτει ως χαρακτηριστικό όλα τα προηγούμενα, την ομαδικότητα, τη σωστή επικοινωνία και την συστηματική λήψη απόφασης. Κυρίως, όμως η δεξιότητα αυτή χαρακτηρίζει στελέχη και οργανισμούς που δεν δέχονται φαινόμενα ημετέρων αλλά αντίθετα υιοθετούν την ισοκατανομή και την εργασιακή δικαιοσύνη χωρίς να κυνηγούν χίμαιρες. Παρόλα αυτά έρχεται ως δεξιότητα σε αντίθεση με την ικανότητά μας να παραδεχθούμε ότι η αποτυχία των στελεχών μας, αντανακλά την αποτυχία μας ως ηγέτες. Μια από τις πολλές μεθοδολογίες για την κατανομή εργασίας και την κατανομή εργασίας και την εκχώρηση αρμοδιοτήτων περιλαμβάνει τα παρακάτω βήματα:

  1. Εξηγείστε πόσο σημαντική είναι αυτή η εκχώρηση αρμοδιότητας…
  2. Καθορίστε το βαθμό εκχώρησης σταδιακά, αν δεν είναι δυνατόν να γίνει μονομιάς.
  3. Δώστε χρονικό περιθώριο.
  4. Εκπαιδεύστε, αποκτήστε συν-αντίληψη.
  5. Εξασφαλίστε του τη βοήθεια που θα έχει από σας και τους συναδέλφους σας.
  6. Αφήστε τον να αναπνεύσει… Ας κάνει λάθη…
  7. Ενημερώστε τον υπόλοιπο οργανισμό γι αυτό που έχετε εκχωρήσει.
  8. Ανασκοπείστε, συνεχίστε, ολοκληρώστε, αξιολογήστε.
  9. Επιβραβεύστε δημόσια, όταν και αν πρέπει…

 

  • Καθοδήγηση – Επιβράβευση – Εποικοδομητική Αποδοκιμασία – Ανατροφοδότηση

Είναι η μοναδική δεξιότητα στην οποία το στέλεχος δεν αμφισβητεί τον μέντορά του και ο οργανισμός τον ηγέτη του, καθώς εκτός από τις τεχνικές δεξιότητες μεταφέρονται και οι αξίες της αποδοχής και εμπιστοσύνης. Δεν μπορεί να υπάρξει καθοδήγηση και couching χωρίς αξιολόγηση και αξιολόγηση χωρίς επιβράβευση ή αποδοκιμασία. Απλά, αυτό είναι το σημείο στο οποίο θα πρέπει να αξιοποιούνται πλήρως οι επικοινωνιακές δεξιότητες της ακρόασης και της ανταπόκρισης, ώστε και τα δύο να δρουν εποικοδομητικά προς την προσωπική και επιχειρησιακή ανάπτυξη του στελέχους και της οργανωσιακής κουλτούρας του οργανισμού.

  • Ηθική και Ακεραιότητα

Η στάση κάτω από την οποία ό,τι λέμε, θα το λέγαμε με τον ίδιο τρόπο ακόμα κι αν λεγόταν στην Πνύκα ενώ ό,τι κάνουμε θα το κάναμε με τον ίδιο τρόπο ακόμα κι αν αναρτούνταν στην Διαύγεια.

Προτάσεις και Επίλογος

Όλα τα παραπάνω αποτελούν τους πυλώνες δεξιοτήτων που κρίνονται ως απολύτως απαραίτητες τόσο για την αποτελεσματικότητα του έργου των στελεχών, όσο και για την καλλιέργεια της Οργανωσιακής κουλτούρας του όποιου οργανισμού. Διαμορφώνοντας ένα αντίστοιχο πρόγραμμα επιμόρφωσης για τα παραπάνω, θα μπορούμε να επιτύχουμε μια τριπλέτα στόχων που θα συνίσταται στα παρακάτω:

  • Η ανάπτυξη των στελεχών και του ανθρώπινου δυναμικού της Κρήτης μέσα από τους Πυλώνες Ηγεσίας ή Συμμετοχής στους επιχειρησιακούς στόχους και τις διαδικασίες του οργανισμού.
  • Η Εκπαίδευση των στελεχών μέσα από ένα εκπαιδευτικό σχέδιο δράσης και η δημιουργία τάσης στην προώθηση των επιχειρησιακών αξιών μέσα από αυτήν.
  • Η Οργανωσιακή Κουλτούρα του Οργανισμού μέσα από τα Στελέχη της, που όμως θα πρέπει να επιμείνει στην διαδικασία της Ομαδικής Κουλτούρας γιατί … «Ώριμα άτομα, δεν συνθέτουν κατ’ ανάγκη Ώριμες Ομάδες».