ΚΑΜΠΑΝΙΑ ΣΥΜΜΕΤΟΧΙΚΟΥ ΔΙΑΛΟΓΟΥ «Λέμε ΟΧΙ σε ό,τι μας ρυπαίνει σε ό,τι μας πεθαίνει ΝΑΙ στη ζωή»: Ένα Σχέδιο Δράσης για την ανάπτυξη μιας Επιστημονικής Οργάνωσης

ΚΑΜΠΑΝΙΑ ΣΥΜΜΕΤΟΧΙΚΟΥ ΔΙΑΛΟΓΟΥ «Λέμε ΟΧΙ σε ό,τι μας ρυπαίνει σε ό,τι μας πεθαίνει ΝΑΙ στη ζωή»: Ένα Σχέδιο Δράσης για την ανάπτυξη μιας Επιστημονικής Οργάνωσης

THE PARTICIPATORY DIALOGUE CAMPAIGN  “We Say NO to What Pollutes and Dies Us …we say YES to Life”: An Action Plan for the Development of a Scientific Organization

 

The PARTICIPATORY DIALOGUE CAMPAIGN “We Say NO to What Pollutes and Dies Us …we say YES to Life”:


An Action Plan for the Development of a Scientific Organization

Dr. Chrysa Terezaki, Coordinator of the Scientific Network for Adult Education in Crete & Teacher in elementary school

Abstract

The study concerns the six-month planning of a Community Work Plan – Action Plan, at the level of the development of a non-profit Scientific Organization, the Network for the Adult Education in Crete (SNAE.C). This Plan – Action Plan has a specific direction, based on the principles and practices of the Adult Education and the Life Long Learning as the structural principles of the Organization. The above principles support the practice of its Campaign-Development Plan in terms of resources in general and specifically in terms of human resources recruitment. The initiative starts when the members of the Organization (Volunteer Staff and Volunteer Coordinating Council) are awakened by the sudden death of a member of the Organization, a volunteer physician, and they decide to take action. The vision of their lost partner becomes the basis for the motto of the campaign titled “Community Action Now (C.A.N)! We say NO to what pollutes and dies us … YES to life”. Moreover issues (such as Smoking, Alcohol, Sexual Abuse of Weak people, Abuse of Animals, Food Chain Pollution and Climate Change) in combination with the Adult Education and the Culture in the Community they had been the basic backbone of the Project; a plan that, both in theoretical and practical terms, it concerns Citizens Education-Sensitization in Volunteering and Citizenship, while it directly has been emerged from the Organization’s Relationship with Civil Society.

Keywords: Learning Community, Adult Education, Community Culture, Volunteering, Civil Society, Empowerment

 

Δρ. Xρύσα Τερεζάκη, Συντονίστρια του Επιστημονικού Δικτύου Εκπαίδευσης Ενηλίκων Κρήτης (ΕΔΕΕΚ), Εκπαιδευτικός-Κοινωνική Επιστήμονας

 

Περίληψη

Η μελέτη αφορά στον εξάμηνο σχεδιασμό ενός κοινοτικού πλάνου εργασίας-Σχεδίου Δράσης, σε επίπεδο ανάπτυξης μίας μη κερδοσκοπικής επιστημονικής οργάνωσης, του Επιστημονικού Δικτύου Εκπαίδευσης Ενηλίκων Κρήτης (ΕΔΕΕΚ). Το Πλάνο αυτό-Σχέδιο Δράσης έχει συγκεκριμένη κατεύθυνση, βάσει των αρχών και των πρακτικών της Εκπαίδευσης Ενηλίκων και της ΔΒΜ ως δομικές αρχές της Οργάνωσης, γεγονός που υπαγορεύει και την πρακτική του Σχεδίου εκστρατείας-ανάπτυξής της σε επίπεδο πόρων και προσέλκυσης ανθρώπινου δυναμικού. Η πρωτοβουλία ξεκινά όταν τα μέλη της Οργάνωσης (Στελέχη εθελοντές και  Συντονιστικό Συμβούλιο εθελοντές), αφυπνίζονται από τον αιφνίδιο θάνατο στελέχους της Οργάνωσης, εθελοντή ιατρού, κι αποφασίζουν να αναλάβουν Δράση. Η οραματική πρόταση του συνεργάτη τους κατά την τελευταία ολομέλεια της Ομάδας Αυτομόρφωσης-Κοινότητας Μάθησης και Πρακτικής στην οποία μετείχε ήταν το έρεισμα για την καμπάνια με μότο το «We C.A.N! Λέμε ΟΧΙ σε ό,τι μας ρυπαίνει και ό,τι μας πεθαίνει…ΝΑΙ στη ζωή»,  ενώ Ζητήματα- Αιχμές  όπως  ‘Το κάπνισμα’,   ‘το αλκοόλ- τα τροχαία’,   ‘η σεξουαλική κακοποίηση των ανηλίκων και η κακοποίηση των ζώων’,   ‘η ρύπανση/ μόλυνση της διατροφικής αλυσίδας’ και  ‘η κλιματική αλλαγή’ αποτέλεσαν μαζί με την Εκπαίδευση Ενηλίκων και τον Πολιτισμό στην Κοινότητα το τρίπτυχο της Μεθοδολογικής προσέγγισης΄   του Σχεδίου. Ένα σχέδιο που, τόσο σε φιλοσοφικό-θεωρητικό, όσο και σε επίπεδο πρακτικής εφαρμογής δεν έπαψε να αφορά στην Εκπαίδευση-Ευαισθητοποίηση των  Πολιτών στον Εθελοντισμό και στην Πολιτειότητα, καθώς αναδύθηκε  απευθείας από τη Σχέση της Οργάνωσης με την Κοινωνία των Πολιτών.

 

Λέξεις κλειδιά: Διατομεακή Συνεργασία, Εξεύρεση πόρων, Μη κερδοσκοπική Οργάνωση, Κοινότητα Μάθησης, Εκπαίδευση Ενηλίκων, Πολιτισμός, Εθελοντισμός, Κοινωνία Πολιτών, Ενδυνάμωση

 

Summary

The study concerns the six-month planning of a Community Work Plan – Action Plan, at the level of the development of a non-profit Scientific Organization, the Network for the Adult Education in Greece (SNAE.C). This Plan  – Action Plan has a specific direction, based on the principles and practices of the Adult Education and the Life Long Learning as the structural principles of the Organization. The above principles dictate the practice of its Campaign-Development Plan in terms of resources in general and specifically in terms of human resources recruitment. The initiative starts when the members of the Organization (Volunteer Staff and Volunteer Coordinating Council) are awakened by the sudden death of a member of the Organization, a volunteer physician, and they decide to take action.

The vision of their lost partner (as he himself expressed at the last plenary session of the Self Learning Community – the Learning Community and Practice in which they used to joined in in SNAE.C), it was the basis for the motto of the campaign «We Community Action Now (C.A.N)! We say NO to what pollutes and dies us … YES to life “. Moreover Issues-Peaks (such as ‘Smoking’, ‘Alcohol’, ‘Sexual Abuse of Minors and the Abuse of Animals’ , ‘Food Chain Pollution / Pollution’ and ‘Climate Change’) in combination with the Adult Education and the Culture in the Community they had been the basic backbone of a three-fold  Methodological Approach of the Project.

A plan that, both in philosophical-theoretical and practical terms, it concerns Citizens Education-Sensitization in Volunteering and Citizenship, while it directly has been emerged from the Organization’s Relationship with Civil Society.

Keywords: Cross-sectoral cooperation, Finding resources, Non-Profit Organization, Learning Community, Adult Education, Culture, Volunteering, Civil Society, Empowerment

 

  1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η καμπάνια με βασικό μότο «We C.A.N! Λέμε ΟΧΙ σε ό,τι μας ρυπαίνει και ό,τι μας πεθαίνει…ΝΑΙ στη ζωή»,  απετέλεσε μια πραγματική ανάγκη μετά τη διαδικασία αποτίμησης άλλου κοινοτικού σχεδίου δράσης της Οργάνωσης. Η κριτική συνειδητοποίηση των ίδιων των μελών της Οργάνωσης ότι το ΕΔΕΕΚ μπορεί και πρέπει να παίξει πρωταγωνιστικό ρόλο για την καλλιέργεια συνείδησης στη βάση της τοπικής κοινότητας για την αλλαγή νοοτροπίας απέναντι σε κρίσιμα ζητήματα που αφορούν στον ενιαίο χαρακτήρα του φυσικού κι ανθρωπογενούς περιβάλλοντος για την Υγεία του τόπου. Η εκπαιδευτική Οργάνωση (που προσδιορίζει το «πώς» της μάθησης) συμπράττει,  με τον Ιατρικό Σύλλογο Χανίων-ΙΣΧ (που προσδιορίζει γενικά το «τι» της μάθησης) και την Πανελλήνια Ένωση Πολιτιστικών Συλλόγων Κρήτης-ΠΕΠΣΥ (που προσδιορίζει το μέσο για την μάθηση-επικοινωνία) ώστε να διεισδύσει στα λαϊκά πληθυσμιακά στρώματα των περιαστικών δήμων του Ν. Χανίων με σκοπό να προετοιμάσει το κεντρικό γεγονός-καμπάνια στον κεντρικό Δήμο. Ωστόσο η βασική εκπαίδευση στην επαρχία και η επένδυση χρόνου εκεί από την Οργάνωση αποδεικνύεται και η πλέον προσοδοφόρα πηγή πόρων της Οργάνωσης, αφού οι περισσότεροι πόροι (υλικοί και ανθρώπινοι) συγκεντρώνονται και συσπειρώνονται περιφερειακά με αποτέλεσμα: α)η Εκπαίδευση Ενηλίκων να αποδίδει τους καρπούς της, β) οι πολίτες να συμμετέχουν δυναμικά κι ενεργά στις δράσεις της Οργάνωσης, γ) τα στελέχη της Οργάνωσης να αναπτύσσονται-εκπαιδεύονται περαιτέρω και να δεσμεύονται αποφασιστικά για την επιτυχία της καμπάνιας στον κεντρικό Δήμο. Παράλληλα, η πολιτιστική δομή αλλά και η επιστημονική δομή ενισχύουν και εμπλουτίζουν το ανθρώπινο δυναμικό της Οργάνωσης, ενώ η διατομεακή συνεργασία ευθύνεται τόσο για τις οικονομίες κλίμακας που σημειώνονται, όσο και για τις περαιτέρω συνέργειες  και συμμαχίες με την τοπική αυτοδιοίκηση με αποτέλεσμα οι βασικές δράσεις της καμπάνιας να εντάσσονται στον αυτοδιοικητικό προγραμματισμό και έτσι να ελαχιστοποιείται το όποιο κόστος για την Οργάνωση. Ακολουθούν οι συμπληρωματικές δράσεις της Οργάνωσης με ενισχυμένη την ταυτότητά της (brand name) λόγω των δράσεων της καμπάνιας, ωσότου επιτυγχάνεται η συγκέντρωση-συσπείρωση των πόρων υλικών κι ανθρώπινων που απαιτούνται για την υλοποίηση του οράματος-κεντρικού σκοπού της Οργάνωσης. Το είδος των πόρων (υλικών και ανθρώπινων) αλλά και ο ζήτημα της αξιοποίησής τους συνάδουν απόλυτα με την δεοντολογία της Οργάνωσης ενισχύοντας τον  Εθελοντικό της χαρακτήρα ως συγκριτικό πλεονέκτημα της Οργάνωσης, αφού υπακούει εξ ολοκλήρου στη φιλοσοφία της Οργάνωσης για ενδυνάμωση των πολιτών της τοπικής κοινότητας σε ζητήματα που τους απασχολούν.

Η καμπάνια στην πραγματικότητα απετέλεσε ένα «μαθησιακό ταξίδι»  για όλους τους συμμετέχοντες και τους συνεργάτες (μεμονωμένα άτομα και ομάδες/δομές) και σίγουρα η υλοποίησή της καταγράφηκε ως μία αυτοτελής μαθησιακή διαδικασία μετά από ένα πολύ σοβαρό στρατηγικό εγχείρημα. Εντούτοις η καμπάνια δεν θα μπορούσε ποτέ να είχε υλοποιηθεί δίχως τον οραματισμό του αείμνηστου γιατρού Μιχάλη Μπονατάκη αφύπνιση «διά» της Εκπαίδευσης Ενηλίκων στη βάση της κοινωνίας των πολιτών, μέσω του ΕΔΕΕΚ και της συναίνεσης του Ιατρικού Συλλόγου Χανίων και της Παγκρήτιας Ένωσης Πολιτιστικών Συλλόγων στο να γίνει διαδημοτικά-διατομεακά το παραπάνω όραμα Πράξη. Στο παραπάνω έργο συνέδραμε η τοπική αυτοδιοίκηση του Ν. Χανίων  (Δήμοι και Περιφερειακή Ενότητα) ως χορηγοί, κυρίως όμως οι πολίτες που κατέκλεισαν με τη συμμετοχή τους την καμπάνια δίνοντας  μηνύματα αισιοδοξίας ότι πράγματι «we C.A.N» (community action now). Τίποτε, ωστόσο, δεν θα είχε ευοδωθεί  εάν οι εθελοντές της Οργάνωσης -τακτικά κι έκτακτα μέλη- δεν είχαν πιστέψει στην αξία του κεντρικού προβληματισμού της καμπάνιας, δηλαδή στην σπουδαιότητα της κριτικής συνειδητοποίησης και στον  αγώνα κατά της άγνοιας. Τίποτα δεν θα είχε πραγματοποιηθεί εάν τα άτομα δεν είχαν ονειρευτεί την ανάγκη για μια περισσότερο σχεσιακή τοπική κοινότητα, για προσωπικούς και κοινωνικούς μετασχηματισμούς και για τον λόγο αυτό εάν δεν είχαν δαπανήσει-επενδύσει, καταληκτικά, ατελείωτες ανθρωποώρες στην Οργάνωση και στα αναπτυξιακά της σχέδια.

 

  1. ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΤΗΣ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑΣ

Η ανάπτυξη των ΜΚΟ καθώς και τα ζητήματα έμμεσης και άμεσης χρηματοδότησής τους (NGOs Fundraising) ίσως να μην είναι ένα θέμα που το συναντά κανείς εύκολα στην ελληνική βιβλιογραφία, ενδεχομένως γιατί γενικά τα ζητήματα του τρίτου τομέα στη χώρα έχουν ακόμη να διανύσουν πολύ δρόμο, τόσο ακαδημαϊκά όσο και σε επίπεδο πρακτικής εφαρμογής και τανάπαλι. Ωστόσο, η μελέτη της ξένης βιβλιογραφία δίνει αρκετό φως και κατανόηση. Στο πλαίσιο της παρούσας εργασίας η επισκόπηση της βιβλιογραφίας αφορά σε σύγχρονες μελέτες και διερεύνηση σχετικά με ζητήματα φιλοσοφίας και ηθικής (Habermas, 1984, Kenix, 2011, Hunsaker, 2010), ζητήματα συνεργασίας NGOs μεταξύ τους, όμως και με την πολιτεία αλλά και την κοινωνία των πολιτών (civil society) (Tabbaa, Leach, March, 2013, Garcia, Gonzalez, Riera, 2012), ζητήματα   οργανωσιακής κουλτούρας και στρατηγικής, όπως η διατομεακή συνεργασία μεταξύ μη κερδοσκοπικού τομέα και άλλων τομέων (πχ του τομέα των επιχειρήσεων) και το στρατηγικό management, καθώς και την οργανωσιακή βιωσιμότητα (organizational sustainability) (Tabbaa, Leach, March, 2013, Waikayi, Fearon, Morris McLaughlin, 2012). Επίσης ζητήματα σχετικά με τη διαδικασία και τα μέσα του management  που σχετίζονται με την υιοθέτηση των νέων τεχνολογιών ή την υιοθέτηση καινοτόμων στρατηγικών εκτιμητικών (προ) οπτικών (Kenix, 2008, Lopez, 2012, Brants, Elam, 2013, Nah, Saxton, 2012,  Waters, 20011). Άλλα ζητήματα που απασχολούν είναι ζητήματα προσέλκυσης κι ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού των οργανώσεων (Stephenson, Schnitzer, Arroyave, 2009, Waikayi, Fearon, Morris McLaughlin, 2012, Roth, Hung, 2007), καθώς και τρόποι σωστού προγραμματισμού αλλά και αξιοποίησης πρακτικών επικοινωνίας και προώθησης του οργανωσιακού μηνύματος (Roth, Hung, 2007, Goering, Conor, Nagelhout, Steinberg, 2011, Garcia, Gonzalez, Riera, 2012). Τα παραπάνω ζητήματα γίνονται σε κάθε περίπτωση ορατά υπό το πρίσμα της δημοκρατικής-συμμετοχικής σε oργανωσιακή βάση διαδικασίας, είτε αυτή αφορά στην ενδυνάμωση-ανάπτυξη της κοινότητας-Οργάνωσης, είτε της κοινότητας-Κοινωνίας μέσω του έργου της Οργάνωσης (Alinsky, 1946, Αrgyris, Schon, 1978, Schon, 1983, Wenger, 1998, Wenger, McDermott, Snyder, 2002). Mια βάση-τομή με το πεδίο της Κοινοτικής Εργασίας που με τη σειρά του γεφυρώνεται με τρόπο φυσικό κι αβίαστα με το επιστημονικό πεδίο της Εκπαίδευσης Ενηλίκων (Freire, 1977a, Shor,, 1992, Frey, 1998, Martin, 1999, Thompson, 2002, Tερεζάκη, 2012). Έναν χώρο κατεξοχήν αρμόδιο σε ζητήματα μεθοδολογίας ενήλικης εκπαίδευσης (κυρίως ως προς το ‘τι’ και το ‘πώς’ της μάθησης), μιας μάθησης εμπειρικής, δυνητικά κριτικά στοχαστικής-μετασχηματιστικής (ατομικά και κοινωνικά)  (Freire, 1977α, Dirkx, 1997, Μezirow et.al, 2006, Belenky -Standon, 2006, Cranton, 2006, Jarvis, 2009).

 

  1. Ο ΣΚΟΠΟΣ ΚΑΙ ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΤΗΣ ΕΚΣΤΡΑΤΕΙΑΣ

Ο σκοπός της καμπάνιας υιοθετείται επί της ουσίας από ένα κρίσιμο σώμα εθελοντών-εκπαιδευτών του τόπου, μελών της Οργάνωσης, οι οποίοι οραματίζονται την διοργάνωση της 1ης Συνδιάσκεψης Πόλης για τον Εθελοντισμό και την Κοινοτική Δράση με την συμμετοχή ατόμων εκπροσώπων ομάδων φορέων και δομών στην πόλη των Χανίων για τη δημιουργία μίας ευρύτερης δικτυακής -αναφορικά με τον Εθελοντισμό- δομής στον τόπο. Στο παραπάνω πλαίσιο επιδιώκεται η στήριξη του ΕΔΕΕΚ ως Εμψυχωτή Φορέα τόσο διοικητικά-συντονιστικά, όσο και διευκολυντικά-συντονιστικά σε σχέση με τις υλικοτεχνικές και κτιριακές υποδομές της διοργάνωσης [http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/150 (14/6/17)].

Απώτερος γενικός στόχος η κοινοτική ενδυνάμωση-κριτική συνειδητοποίηση των πολιτών και η εκπαίδευση των στελεχών ομάδων και οργανώσεων που καθημερινά ασχολούνται με το έργο του εθελοντισμού σε δεξιότητες όπως:

  • Η διάγνωση της ικανότητας των στελεχών των ομάδων οργανώσεων και δομών για ετοιμότητα σε σύγχρονες μακροποικονομικές και μικροοικονομικές προκλήσεις,
  • Η κατανόηση της ηγεσίας ως φυσικό χαρακτηριστικό των ατόμων από όποιο πόστο ή θέση στις οργανώσεις που υπηρετούν,
  • Η συνειδητοποίηση του κοινωνικού κεφαλαίου «εμπιστοσύνη» (Γουγουλάκης, Ράτσικα),
  • Η κατανόηση του βαθμού προσωπικής ετοιμότητας-ικανότητας για αλλαγή και της ανάληψης πρωτοβουλίας για τον σχεδιασμό σχεδίων δράσης για την επίτευξή της,
  • Η δημιουργία ενός ευρύτερου δικτύου εθελοντών-συνεργατών η σχέση των οποίων θα διαρκέσει-ευδοκιμήσει με την λήξη της καμπάνιας και της 1ης Συνδιάσκεψης Πόλης.

 

Ειδικός σκοπός της εκστρατείας «We C.A.N! Λέμε ΟΧΙ σε ό,τι μας ρυπαίνει και ό,τι μας πεθαίνει…ΝΑΙ στη ζωή» που εξυπηρετεί τον απώτερο στόχο είναι η ενημέρωση-ευαισθητοποίηση και η κριτική συνειδητοποίηση από τους πολίτες  Ζητημάτων – Αιχμών όπως:  ‘Το κάπνισμα’,   ‘το αλκοόλ- τα τροχαία’,   ‘η κακοποίηση των ανηλίκων’,   ‘η ρύπανση/ μόλυνση της διατροφικής αλυσίδας’ και  ‘η κλιματική αλλαγή’ που ταλανίζουν την σύγχρονη κοινότητα. Παράλληλα με τον ειδικό σκοπό της εκστρατείας (αφύπνιση/awareness)  συλλειτουργεί ο διττός, αναπόσπαστος και συμπληρωματικός στόχος  της βιωσιμότητας  (sustainability) της Οργάνωσης  μέσω: α) της προσέλκυσης και παραμονής εθελοντών (recruitment-detainment) και β) της εξασφάλισης υλικών πόρων για την υλοποίηση του 3ου Πανελλήνιου Συνεδρίου της με την μορφή 1ης Συνδιάσκεψης Πόλης για μέλη φορέων και οργανώσεων αναφορικά με τον Εθελοντισμό και την κοινοτική ενδυνάμωση στον τόπο (Tabbaa, Leach, March, 2013, Lopez, 2012). Όμως και οι στόχοι της δια-Δημοτικής συνεργασίας (cross-Municipal collaboration) και της δια-Συλλογικής Συνεργασίας μεταξύ πολιτιστικών δομών (cross-Cultural Union collaboration)  -συνήθως ανταγωνιστικών μεταξύ τους-, απασχολούν την Οργάνωση.

Σε κάθε περίπτωση οι επιμέρους στόχοι της Εκστρατείας συνάδουν απόλυτα με τις αρχές που διέπουν τη δομική λειτουργία της ίδιας της Οργάνωσης, κι αφορούν την «Εκπαίδευση Ενηλίκων-ανθρωπισμός», τον «Πολιτισμό-εθελοντισμό» και την ίδια την «Κοινότητα-δικτύωση» (www.cretaadulteduc.gr, 14/-8/2016, Hunsaker, 2010, 68-60). Μέσω της εκπαίδευσης των εθελοντών (μελών και στελεχών πρωταρχικά της ίδιας της Οργάνωσης), αλλά και των πολιτών, στον Εθελοντισμό, στη Συνεργασία και στην Πολιτειότητα δημιουργείται ουσιαστικά μια Καμπάνια-Σχέδιο Δράσης «διαδικασίας». Ένα πιθανό μοντέλο διαδικασίας (process model) «με» τους ανθρώπους όπου τα άτομα, από τη μια, καθίστανται υπεύθυνα ως προς τα ζητήματα αιχμής, ενώ ταυτόχρονα καθίστανται  ενδυναμωμένα λόγω της άσκησής τους στον εθελοντικό οργανωσιακό σχεδιασμό (volunteering management)  -σε όποια ομάδα κι αν συμμετέχουν- από την άλλη (Waikayi, Fearon, Morris McLaughlin, 2012).

H ικανοποίηση των εν λόγω μακροπρόθεσμων σκοπών και στόχων αφορά στην σταδιακή κι επίσης μακροπρόθεσμη δράση των εθελοντών της Οργάνωσης και των κατοίκων της κοινότητας σε δύο (2) χωρικά επίπεδα: α) εκείνο της επαρχίας-περιαστικοί δήμοι  και  β) εκείνο του αστικού κέντρου-πρωτεύουσας του νομού. Με την ολοκλήρωση του αρχικού πιλοτικού Σχεδίου-Καμπάνιας (Ν. Χανίων), την αποτίμηση και τον ανασχεδιασμό του, η Οργάνωση δυνητικά μπορεί να δραστηριοποιηθεί και στους λοιπούς τρεις νομούς της Περιφέρειας Κρήτης.

Ο προγραμματισμός του έργου ακολουθεί τρεις (3) φάσεις προγραμματισμού: η «φάση της προετοιμασίας της κύριας καμπάνιας» (ευαισθητοποίηση της επαρχίας), η «κύρια καμπάνια» (σε επίπεδο πρωτεύουσας του Νομού-πόλη των Χανίων) και η «φάση της επεξεργασίας» (που ακολουθεί την κύρια καμπάνια κι αφορά στην αποτίμηση της δράσης, στον ανασχεδιασμό και στην πιθανότητα γενίκευσής της και στους άλλους τρεις νομούς της Περιφέρειας (Brants, Elam, 2013).

Προστιθέμενη αξία του έργου η εκπαίδευση των στελεχών και των μελών του Συντονιστικού Συμβουλίου και ο μετασχηματισμός τους από «στελέχη του πότε πότε μέλη ομάδας δράσης» σε «περισσότερο υποψιασμένα – συνειδητοποιημένα στελέχη» κι εξοικειωμένα με βασικές έννοιες και πρακτικές αναφορικά με την Στρατηγική Κατεύθυνση της Οργάνωσης (Strategic direction) το Σχέδιο Οργάνωσης (management plan) και την Συμμετοχική/Μετασχηματιστική Ηγεσία (participative/ transformative leadership) για την παρέμβαση στην ευρύτερη Κοινότητα (Stephenson, Schnitzer, Arroyave, 2009, Tερεζάκη-Ανδρεάδου, 2012, Θεοφιλίδης, 2012, Σταθόπουλος, 2000)

 

  1. Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΣΤΗΝ ΚΟΙΝΟΤΗΤΑ

Το Όραμα και η Αποστολή της Κοινωνικής Οργάνωσης «ΕΔΕΕΚ» διαφαίνεται στην ιδρυτική της διακήρυξη ως πρωτοβουλία των μελών της (bottom up) για την προώθηση της φιλοσοφίας και των αρχών της Εκπαίδευσης Ενηλίκων.  Ταυτόχρονα, επιδιώκει να συμβάλλει στη συνοχή και στην ανάπτυξη της τοπικής κοινωνίας (Δια Βίου Μάθηση, ν.3369/05) μέσω της Διατομεακής συνεργασίας (Cross sector collaborations strategy) (Tabbaa, Leach, March, 2013), της Κοινοτικής Εκπαίδευσης (Martin, 1999, Thompson, 2002) και της Ενίσχυσης – συστηματοποίησης του Εθελοντισμού στην κοινότητα» (volunteer management), (Waikayi, Fearon, Morris McLaughlin, 2012). Έτσι, αναδεικνύεται ο κοινωνικός-κοινοτικός χαρακτήρας της Οργάνωσης, δηλαδή, το σαφές διακριτικό στοιχείο της  σε σχέση με αντίστοιχες άλλες (http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/4, 14/08/2016)

Καταστατικά (άρθ. 2.9) τονίζεται η αναγκαιότητα «διεύρυνσης» του Δικτύου  στην κατεύθυνση της εθελοντικής δράσης των τακτικών μελών/στελεχών του ως πολιτισμικών εμψυχωτών πλάι “σε” και «μαζί με»  μέλη από ευάλωτες πληθυσμιακές ομάδες (Freire, 1977a,  Μartin, 1999). Πέρα από την πρόδηλη αναγκαιότητα μετασχηματισμού των  στελεχών της από «εκπαιδευτές» σε «φορείς της αλλαγής»-«εμψυχωτές» (Κόκκος, 2003, 195-223, MacBeath, 2007, 11-15) η Οργάνωση προσβλέπει σε οργανωσιακή ‘αλλαγή’ του τυπικού «μη κερδοσκοπικού Σωματείου» σε «Κοινότητα Μάθησης-Πρακτικής» (Learning Community/Community of Practice) (Wenger, 1998, Θεοφιλίδης, 2012).  Έτσι διατυπώνεται επί της ουσίας μια μακροπρόθεσμη στρατηγική με έμφαση στην κοινοτική εκπαίδευση κι ενδυνάμωση (οργανωσιακή κατεύθυνση) με απώτερο στόχο την ικανοποίηση της ανάγκης για  κριτική συνειδητοποίηση, ατομική και κοινωνική/κοινοτική αλλαγή (Αlinsky 1946, Freire, 1977a, Warren, 1965, 1977 Mezirow, et.al, 2006,).

Το καταστατικό όραμα της Οργάνωσης για την Πόλη που Μαθαίνει (Life Long Learning City) http://learningcities.uil.unesco.org/home (14-08-2016), ως εκ τούτου, δεν αφορά στη δια βίου μάθηση, ως επιτομή της καπιταλιστικής επιταγής, αλλά στη μάθηση σε ολόκληρο το βίο ως κοινωνική διαδικασία (social process), δυνατότητα συμμετοχής (participation)-διασύνδεσης (connection)-διαπραγμάτευσης (negotiation), ως ικανότητας (competence) των πολιτών και ως αποτελεσματικότητα των δομών (Senge, 1990, Argyris, 1992)  σε μια ΄Πόλη Μανθάνοντα Οργανισμό  [Edwards 1994, McElroy, 2000, Serrat, (05/2009), Plumb,  Levemman, Mc Cray,  (20/02/2007)[1]]. Έναν διευρυμένο οργανισμό που σκόπιμα καλλιεργεί με τέτοιο τρόπο τη δημόσια σφαίρα κατανόησης (public sphere) των πολιτών του, επιδιώκοντας  κοινωνική αλλαγή (social change) μέσω της εκπαίδευσης και αυτομόρφωσης (self education) στο πλαίσιο της εμπρόθετης δημοκρατίας (deliberative democracy) (Habermas, Passeron, 1977,  Kenix, 2008). Τα παραπάνω υπό το συνθετικό πρίσμα των οργανωσιακών θεωρήσεων  (κλασικών-νεοκλασικών και σύγχρονων)[2], που αξιοποιούνται στην μαθησιακή κουλτούρα του οργανισμού κι αποσκοπούν στη δημιουργία μαθησιακής/εκπαιδευτικής δομής εντός της Οργάνωσης για την ενδυνάμωση-μετασχηματισμό στελεχών κατώτερου λειτουργικού επιπέδου σε στελέχη ανώτερης ευθύνης και με απώτερο στόχο την βιωσιμότητα και ανάπτυξη της Οργάνωσης (development organizational sustainability) (Tabbaa, Leach, March, 2013). Ως προς τα εξωτερικά συστήματα, η Οργάνωση δρα με βάση την  αρχή της καθολικότητας (inclusive model) κι απευθύνεται σε οποιονδήποτε φορέα ή πολίτη που  επιδιώκει την ενεργό πολιτειότητα[3]. Ως προς τη διαδικασία, πρόκειται για μια  δια ζώσης και εξ αποστάσεως δικτύωση, στο πλαίσιο μιας διευρυμένης δημιουργικής και συνεκτικής μαθησιακής κοινότητας (learning community-community of practice) με βάση το πεδίο της Εκπαίδευσης Ενηλίκων και της Τέχνης στην Εκπαίδευση μέσω του συμμετοχικού σχεδιασμού του συνόλου των πολιτών (Leung, 2009, 39, 693-709, Wenger , 1998, Freire, 1977α, Thompson, 2002, Christakis-Fowler, 2009).

 

  1. Η ΕΚΣΤΡΑΤΕΙΑ

Σημειώνεται ότι η περιγραφή του ακόλουθου στρατηγικού σχεδίου Εκστρατείας αφορούσε σε πρώτη φάση στο πλαίσιο της «Στρατηγικής ως Πρόθεση» της Οργάνωσης.

 

5.1 Η Φιλοσοφία & οι Στόχοι 

Με το Project «We C.A.N! Λέμε ΟΧΙ σε ό,τι μας ρυπαίνει και ό,τι μας πεθαίνει…ΝΑΙ στη ζωή»  δηλώνεται με σαφήνεια το μήνυμα όσον αφορά στην ανάγκη για επιβίωση, ενώ το υπόρρητο κομμάτι  ‘Community Action Now’ δηλώνεται έμμεσα εμφατικά μέσα από το ρήμα CAN σε  α πληθυντικό πρόσωπο. Έτσι διατυπώνεται σαφώς η ‘ικανότητα’ όμως και η ‘ενότητα’ ενώ το μότο υπαινίσσεται την επίτευξη επιπλέον στόχων της Καμπάνιας, πέρα των δεδηλωμένων προς τους πολίτες   (συμπληρωματικών στόχων της Οργάνωσης). Ταυτόχρονα επιτρέπει την προσωπική νοηματοδότηση βάσει των ενήλικων εμπειριών και το προσωπικό ‘στοίχημα’ για αλλαγή (από τις προβληματικές καταστάσεις προς τα νέα οράματα). Σύμφωνα με την σκοποθεσία και τη στοχοθεσία της Εκστρατείας της Οργάνωσης το ζητούμενο εδώ είναι μέσω της ευαισθητοποίησης-ενδυνάμωσης των πολιτών σε σημαντικά ζητήματα της ζωής τους (issues) να αυξηθεί η επίγνωσή τους (awareness) αλλά και να εξασφαλισθεί η βιωσιμότητα της Οργάνωσης (sustainability) σε επίπεδο πόρων. Ταυτόχρονα, μέσω της Εκστρατείας επιχειρείται, καταληκτικά, η δια-δημοτική και δια-συλλογική συνεργασία για τη συνοχή και την ανάπτυξη επιμέρους δομών αλλά και για τη συνοχή και την ανάπτυξη μιας πόλης που μαθαίνει να δημιουργεί διά βίου (Life Long Learning & Creative City).

Το Σχέδιο Δράσης-‘Εκστρατεία΄ αποτελείται από έξι διαφορετικά υποέργα. Πέντε (5) περιαστικά 2ήμερα-Γεγονότα Προετοιμασίας κι ένα (1) τελικό κεντρικό 3ήμερο-Κεντρικό Γεγονός στο οποίο καταλήγουν τα τέσσερα προηγούμενα.

5.1.1 Πριν την βασική καμπάνια-πριν το 3ήμερο Κεντρικό Γεγονός στην πρωτεύουσα του Νομού

Κάθε περιαστικό 2ήμερο με τη σειρά του χαρακτηρίζεται από τον Πολιτιστικό και τον Εκπαιδευτικό άξονα, υπεύθυνοι για τους οποίους είναι:  για τον μεν Πολιτιστικό άξονα  η Παγκρήτια Ένωση Πολιτιστικών Συλλόγων, για τον,  δε, Εκπαιδευτικό το ΕΔΕΕΚ σε συνεργασία με τον Ιατρικό Σύλλογο. Την πλήρη ευθύνη και το συντονισμό του έργου συνολικά έχει το ΕΔΕΕΚ, ενώ ο εκάστοτε Δήμος μετέχει επικουρικά, εφόσον το επιθυμεί, στο εγχείρημα, συμβάλλοντας με την χορηγία σε πρώτη φάση με την παραγωγή του ενημερωτικού φυλλαδίου και δυνητικά εντάσσοντας τη δράση σε πρόγραμμα εκδηλώσεων στο πλαίσιό του. Τα πεδία “Εκπαίδευση Ενηλίκων και Πολιτισμός” αναμένεται να συλλειτουργήσουν συνθετικά και να αποτελέσουν το όχημα για τη συνειδητοποίηση των πολιτών.

 

5.1.1.1 Η πρόσβαση στην κοινότητα

Η συνεργασία της Οργάνωσης με τον Ιατρικό Σύλλογο και την Πολιτιστική Ένωση (άξονας: λαϊκός πολιτισμός) αποτελεί εμπρόθετη δράση, καθώς πέρα από τη δυνατότητα παραχώρησης χώρου και υλικοτεχνικής υποδομής, μέσω της συνέργειας αποκτά εύκολη πρόσβαση (accessibility) στη βάση της κοινότητας (community based action) και συγκεκριμένα σε ένα μεγάλο πληθυσμό-στόχο με κοινές ανάγκες και τεράστιο εύρος βάσει των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών των μελών του. Εντούτοις και κάποιων κοινών χαρακτηριστικών όπως η γαλούχηση μέσω της παράδοσης για τις «αξίες» (values),  το «ήθος/ανθρωπιά» (ethos) και το κοινό συμφέρον (logos) για την επίλυση των κρίσιμων ζητημάτων με εγνωσμένη την ανάγκη για ενδυνάμωση του κοινωνικού κεφαλαίου, ενημέρωση-κριτική συνειδητοποίηση και ‘αλλαγή’[4] (ειδικά στην επαρχία) (Goering, Conor, Nagelhout, Steinberg, 2011, Βourdieu-Passeron, 1977, Habermas, 1984, Freire, 1977a)

Για την Οργάνωση που στις απώτερές της βλέψεις έχει τον εκδημοκρατισμό της κοινωνικής σφαίρας (deliberate democracy), την ‘κοινοτική ενδυνάμωση’ (community empowerment) και το ‘λύσιμο της σιωπής των ατόμων’ (give people their voice), η παρούσα ευκαιρία για ενασχόληση με τα «κοινά αποδεκτά ζητήματα» που απασχολούν τον τόπο (πολίτες και τοπική αυτοδιοίκηση), έτσι όπως (ακίνδυνα για την πολιτεία) τίθενται από την επιστημονική Οργάνωση (σε συνεργασία και με άλλους εξειδικευμένους επιστημονικούς φορείς πχ Ιατρικός Σύλλογος, KE.ΠΡΟ, Κέντρο Περιβαλλοντικής Εκπ/σης, ΚΨΥ) αποτελεί τη βάση έναρξης ενός  ουσιαστικού-συμμετοχικού διαλόγου[5] πάνω σε θεμελιώδεις αρχές κι αξίες της Οργάνωσης «με» τους πολίτες (cooperative process, core of strengths values, system beliefs/their beliefs, organizational/community potential culture, holistic view, organizational/community-individual change) (Βrands, Elam, 2013). Σύμφωνα με το εκλιπών μέλος  (άνθρωπος κύρους και ήθους της ιατρικής κοινότητας, μέλος παραδοσιακού συλλόγου και μέλος της κοινότητας ΕΔΕΕΚ) θα αποτελούσε κρίσιμης σημασίας γεγονός η ανάδειξη της ολιστικής ματιάς του ανθρωπογενούς και φυσικού περιβάλλοντος για την ολιστική αντιμετώπιση των ζητημάτων. Κι αυτό μόνο μια εξειδικευμένη επιστημονική οργάνωση με όπλο της το Δημοκρατικό Διάλογο θα μπορούσε και έπρεπε να το «επικοινωνήσει» μέσω του πολιτισμού που η ίδια αντιτάσσει στην τοπική κοινότητα ξεκινώντας από τη βάση της :

«Το ΕΔΕΕΚ, συνεπώς, μπορεί στη συνέχεια να εκφράσει την προοδευτική συλλογική συνείδηση του τόπου μας συμβάλλοντας στην ανάδειξη των αιτίων που προκαλούν την συνεχή αύξηση των πρόωρων θανάτων και χρόνιων νόσων στην ΚΡΗΤΗ του 2016.   Ερευνούμε και αναδεικνύουμε πως επιδρά η υποβάθμιση του ανθρωπογενούς και φυσικού περιβάλλοντος στην υγεία μας…»(Μ. Μπονατάκης, 2016)

Ενός διαλόγου που δυνητικά αφορά στην έναρξη της Μελέτης της Κοινότητάς για καταγραφή και μακροσχεδιασμό (εκπαιδευτικό-ερευνητικό) σε επίπεδο κοινοτικής ενδυνάμωσης και δημοκρατικής αγωγής του πολίτη. Παράλληλα, ανάδειξης της κοινωνίας των πολιτών (civil society) (Alinsky, 1946, Freire, 1977a, Sadan, 1997, Schutz-Sandy, 2011, Zuber-Skerit, Teare, 2013).

O Πολιτιστικός άξονας αφορά στο ψυχαγωγικό μέρος των 2ήμερων εκδηλώσεων, ενώ ο Eκπαιδευτικός άξονας εστιάζει στην ενημέρωση-ευαισθητοποίηση αλλά κι εκπαίδευση των πολιτών με απώτερο στόχο τη σταδιακή διεύρυνση του σώματος των εθελοντών του αλλά και της ανανέωσης των στελεχών της Οργάνωσης (Waikayi, Fearon, Morris McLaughlin, 2012). Στην συνέχεια δημιουργείται ένα πλάνο δράσης στο πλαίσιο των δύο παραπάνω αξόνων, ενώ από την εφαρμογή των προγραμματισμένων -από τις αρχικές και συμπράττουσες οργανώσεις- δράσεων και δραστηριοτήτων στην πράξη αναδύεται κι ένας τρίτος άξονας ως βασικό ζητούμενο της Εκστρατείας, η κοινωνικο-πολιτιστική-πολιτική δράση (Freire 1977a) ατόμων-πολιτών ή δομών-φορέων ποικιλοτρόπως (ανάληψη πρωτοβουλίας στις προγραμματισμένες δράσεις, δημιουργία νέων και συμμετοχή τους -στον επόμενο  Δήμο/σταθμό- στο πλαίσιο της Εκστρατείας).

Kαθώς η pro/Δράση-Εκστρατεία επεκτείνεται στους πέντε περιαστικούς δήμους οι πόροι της Οργάνωσης και το κεφάλαιο γνώσης των εθελοντών της αυξάνεται σταδιακά. Η δύναμη-δυναμική που απαιτείται για την συνέχεια, στον καταληκτικό κεντρικό Δήμο, αντλείται από το Όραμα της Αποστολής «We CAN say NO!» αλλά και από τα εσωτερικά κίνητρα των ατόμων που αφορούν στις αξίες τους εκπεφρασμένες από τα μότο “Άνθρωποι Κοντά” και “στη Μνήμη του η Δύναμή μας!!!”. Αξίες βασισμένες στις ανθρώπινες σχέσεις (human relations) και στον Ανθρωπισμό εντός της Οργάνωσής τους-Μαθησιακής τους κοινότητας (Rogers, 1967, Wenger, 1998, Waikayi, Fearon, Morris McLaughlin, 2012, Brants, Elam, 2013, https://en.wikipedia.org/wiki/Values_education, 14-08-2016). Την ίδια στιγμή σημειώνεται σημαντικό σώμα νέας γνώσης (μεταξύ των μελών), καθώς ολοένα και  προσέρχονται νέα μέλη στην Οργάνωση. Σημειώνεται έτσι η ανακεφαλαιοποίηση του πλούτου των ιδεών μέσω της νέας δυναμικής της Ομάδας με τρόπο που εμπνέει την αποφασιστικότητα, την πίστη και την ετοιμότητα για την διεξαγωγή του Κεντρικού Γεγονότος  την 1η Συνδιάσκεψη Πόλης για τον Εθελοντισμό και την Κοινοτική Ενδυνάμωση – 3ήμερη Εκστρατείας We Say NO!  “COMMUNITY ACTION NOW” !!! στην πρωτεύουσα.

 

5.1.2 Χρονοδιάγραμμα της proΔράσης-Εκστρατείας της Επαρχίας

Σύμφωνα με τα παραπάνω η σταδιακή διεύρυνση των εμπλεκόμενων μελών της Οργάνωσης (Y-Φ-Π)[6] γίνεται σε κάθε φάση του χρονοδιαγράμματος του Έργου (πριν το διήμερο-κατά το διήμερο-μετά το διήμερο)  σε κάθε έναν δήμο  ξεχωριστά (κύκλος εμπειρίας-δράσης), ενώ η εμπειρία κάθε Δήμου συγκεντρώνεται στην ολομέλεια της Οργάνωσης ανατροφοδοτείται ανασχεδιάζεται και διευρύνεται στελεχιακά συνδράμοντας στον επόμενο περιαστικό Δήμο (νέος κύκλος δράσης-εμπειρίας) (Kolb, 1984, Kατσαρού, Τσάφος, 2003, Βrands, Elam, 2013). Εδώ σημειώνεται η άρρητη/άδηλη[7],αναδυόμενη από την κοινοτική βάση, η τριμερής συνεργασία του Επιστημονικού με τον Πολιτισμικό και τον Αυτοδιοικητικό τομέα (cross sector-collaboration).

 

5.2 Καμπάνια Πόλης-Πρωτεύουσας Νομού 

Στη φάση της υλοποίησης του κεντρικού Γεγονότος  (3 ημέρου των Χανίων) η Εκστρατεία και το όραμά της έχουν πλέον υιοθετηθεί επίσημα και από τους έξι (6)  Δήμους του Νομού (περιαστικούς και αστικό), αλλά και από την Περιφέρεια Κρήτης-Περιφερειακή Ενότητα, οι οποίοι συνδράμουν σε  χώρους διεξαγωγής των Δράσεών της, σε θέματα υλικοτεχνικής υποδομής και στη φιλοξενία προσκεκλημένων εισηγητών/εκπροσώπων εθνικών φορέων (http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/148 ). Στην καμπάνια εμπλέκονται τοπικοί κι εθνικοί φορείς που συνδράμουν-συμπράττουν εθελοντικά στην υλοποίηση του έργου. Κρίσιμης σημασίας γεγονότα -σε όρους κοινοτικού σχεδιασμού και ενήλικης εκπαίδευσης- αποτελούν τα εργαστήρια «Συμμετοχικού Διαλόγου με την κοινωνία των πολιτών» στο πλαίσιο της Συνδιάσκεψης Πόλης [http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/153 (14/6/17)] αλλά και οι ακτιβιστικές δράσεις με τους πολίτες στην κοινότητα [http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/155  (14/6/17)]

Έτσι η Εκπαιδευτική Δράση του «Συμμετοχικού Διαλόγου με τους πολίτες» πλαισιώνεται από   εικαστικές-περιβαλλοντικές-αθλητικές, δραστηριότητες, ατομικές και ομαδικές, που στο σύνολό τους αναδεικνύουν τον ολιστικό χαρακτήρα του εγχειρήματος (Υγεία Ανθρωπογενούς & Φυσικού Περιβάλλοντος), καθιστώντας το ‘Συμμετοχικό Διάλογο-Σχεδιασμό’- ως έρεισμα της προσοχής της Κοινωνίας των Πολιτών. [http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/135 (14-11-2016), http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=992  (30-08-2016)]

 

5.2.1 Επίσημες και Ανεπίσημες Δράσεις Εκστρατείας στην Πόλη των Χανίων

Οι Δράσεις χωρίζονται σε δύο βασικές κατηγορίες. Οι επίσημες δράσεις – πόλης που αφορούν στην ικανοποίηση αναγκών της κοινότητας και οι ανεπίσημές /συμπληρωματικές δράσεις-πόλης που αφορούν στις ανάγκες της Οργάνωσης.

. Στις επίσημες,  σε συνεργασία με την Οργάνωση ΕΔΕΕΚ, τον Ιατρικό Σύλλογο και την Ένωση Πολιτιστικών Κρήτης, συμμετέχουν τώρα κι άλλες ομάδες κι εθελοντικές οργανώσεις τοπικής κι εθνικής εμβέλειας (Γιατροί χωρίς σύνορα, Greenpeace, ΚΕΘΕΑ, ΔΗΠΕΘΕ, ΣΑΧ κλπ) που με τη σειρά τους στηρίζουν τη δράση λόγω και του στρατηγικού τους management (Tabbaa, Leach, March, 2013). Οι δράσεις αυτές  συντονίζονται από διευρυμένη Συντονιστική Ομάδα Δράσης εκπροσώπων δομών, υπό την Προεδρεία της Οργάνωσης, ενώ   στηρίζονται οικονομικά από την τοπική αυτοδιοίκηση στο σύνολό της  (το σύνολο των έξι Δήμων του Νομού και της Περιφέρειας Κρήτης), που λόγω του στρατηγικού της management- διασφαλίζει τη δυνατότητα πρόσβασης στη γνώση στο σύνολο των πολιτών.

Οι  ανεπίσημες δράσεις-πόλης που διοργανώνονται στο ίδιο χρονικό πλαίσιο μεμονωμένα από την Οργάνωση ΕΔΕΕΚ, επί τοις ουσίας, προβάλουν την ικανότητα της Οργάνωσης να δημιουργεί καινοτόμο έργο (social innovation) σε επίπεδο καλλιέργειας ανθρωπίνων Σχέσεων και Δικτύωσης (Christakis, Fowel, 2009, Τερεζάκη, 2010) μέσω του πολιτιστικού αγαθού, ενώ μέσω αυτών ενισχύεται ουσιαστικά και προβάλλεται το καινοτόμο για τον τόπο εγχείρημα της δικτύωσης-διασύνδεσης διαφορετικών τομέων και δομών με οχήματα την διαδημοτική Καμπάνια και την Συνδιάσκεψη Πόλης που δημιουργούν τις προϋποθέσεις για τον ημιδομημένο-δημοκρατικό  διάλογο με την κοινωνία των πολιτών.

Τόσο οι επίσημες, όσο και οι ανεπίσημες δράσεις της Συνδιάσκεψης Πόλης στο πλαίσιο  του 3ου Επιστημονικού Συνεδρίου της Οργάνωσης (http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/150) είναι εξαιρετικής σημασίας, καθώς μέσω αυτών δίνεται η δυνατότητα «ευαισθητοποίησης-γνώσης-κατανόησης-συμμετοχής-ενδυνάμωσης» (awareness-networking-cross sector collaboration) στην κοινότητα, με κερδισμένους όλους τους συμμετέχοντες (μεμονωμένους πολίτες, φορείς, ομάδες και δομές) (Garcia, Gonzalez, Riera, 2012,  Tabbaa, Leach, March, 2013, http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=473, 14-8-2016, http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=481, 14-8-2016).

 

 

 

 

5.2.2 Πλάνο Εκστρατείας: Η σπειροειδής διάταξη του Σχεδίου και Φάσεις Δράσης

Στον παρακάτω πίνακα ξεδιπλώνονται η προετοιμασία, η υλοποίηση και η αποτίμηση-ανασχεδιασμός των δράσεων της Οργάνωσης στην πρωτεύουσα του πιλοτικού Δήμου, ενώ με τον πίνακα αυτό   επιχειρείται το να καταστεί σαφής η σπειροειδή διάταξη του εγχειρήματος σε κύκλους δράσης-κύκλους εμπειρίας οι οποίοι με τη σειρά τους οδηγούν σε νέους κύκλους εμπειρίας έρευνας και δράσης που συνομιλούν μεταξύ τους στο πλαίσιο του ευρύτερου Στρατηγικού Οργανωσιακού Σχεδίου.

Παρατίθενται δε και οι δύο ενότητες δράσεων, οι επίσημες-βασικές (ανάγκες κοινότητας) και στις ανεπίσημες-παράλληλες/συμπληρωματικές (ανάγκες της Οργάνωσης).


5.2.3
To Πλάνο και οι Διεργασίες Συγκρότησης Ομάδων Δράσης-Αξιολόγησης του Σχεδίου 

Το Πλάνο (Action Plan) της Εκστρατείας για την Οργάνωση-Συντονιστή σηματοδοτεί ένα πλήθος δράσεων προετοιμασίας, υλοποίησης κι επεξεργασίας (αποτίμηση-ανασχεδιασμός), φαινομενικά ξέχωρων μεταξύ τους, που στο σύνολό τους όμως συνθέτουν μία νέα ολότητα κατανόησης και δράσης (κύκλο εμπειρίας) (Κolb, 1984).  Η διαδικασία αφορά στην συμμετοχική δράση για κοινωνική αλλαγή, στην Πολιτιστική δράση-Εκπαίδευση Ενηλίκων-Δια Βίου Μάθηση, στην  συμμετοχική-επιμεριστική-μετασχηματιστική ηγεσία  (Freire, 1977,  Sadan, 1997, Shutz-Sandy 2011, Skerritt, Teare, 2013, Τερεζάκη, Ανδρεάδου, 2012, Θεοφιλίδης, 2012).

Ταυτόχρονα, η διαδικασία Αξιολόγησης του Σχεδίου Δράσης –(Πλάνου Εκστρατείας), όπως και με τις περιαστικές δράσεις (2ημερα επαρχίας) έτσι και τώρα και με τον κεντρικό Δήμο, αποτελεί αναπόσπαστο μέρος του Σχεδίου (intergraded) κι αφορά σε ενδιάμεση (διαμορφωτική) αλλά και τελική αξιολόγηση με την ολοκλήρωση υποέργων ή ολόκληρου του έργου, ανάλογα. Είναι, δε στη φάση αυτή, εσωτερική[8] ποιοτική και ποσοτική. Ως προς την ποιοτική διάσταση αυτή στηρίζεται στον αναστοχασμό (critical reflection), αφορά στην αποτίμηση των διοργανωτών (Συμβουλίου, στελεχών, συνεργατών) κι επιχειρεί έναν συνδυασμό έρευνας δράσης (action research) και εκτιμητικής προσέγγισης (appreciative inquiry) (ημερολόγια, παρατήρηση, συνέντευξη) (Altricher, Posch, Somekh, 2001, Δακοπούλου, κ.ά 2012, Brands, Elam, 2013). Η ποσοτική διάσταση αφορά στην ανάλυση δεδομένων που έχουν συλλεχθεί με ερωτηματολόγιο που συμπληρώνουν οι συμμετέχοντες πολίτες.

Για την επίβλεψη, το συντονισμό και την καθοδήγηση του έργου και της διαδικασίας συγκροτούνται δύο ομάδες δράσης από πλευράς της Οργάνωσης-Εμψυχωτή. Η Μικτή Συντονιστική Ομάδα Δράσης (Μ.Σ.Ο.Δ) και η Συντονιστική Ομάδα Δράσης της Οργάνωσης (Σ.Ο.Δ).

Η Μ.Σ.Ο.Δ  που αφορά στις κεντρικές εκδηλώσεις πόλης της εκστρατείας συγκαλείται σε τακτά χρονικά διαστήματα, πριν το 3ήμερο,  καθώς εννέα (9) ομάδες εργασίας[9] (με εκπροσώπους από ποικίλους φορείς, ομάδες, δομές) προχωρούν στην υλοποίηση του έργου τους. Στο πλαίσιό της οι επιμέρους ομάδες παρουσιάζουν το επιμέρους σχέδιο δράσης τους (action plan-fundraising plan) -ζητώντας και τη ματιά των λοιπών συνεργατών (διυποκειμενική ματιά) (Oxfam-Canada, 2005, Θεοδωρόπουλος, 1997, Brookfield, 2007). Στην ολομέλεια επιλύονται ζητήματα που δεν μπόρεσαν να επιλυθούν στις ομάδες έργου, ενώ ανακοινώνονται καλές πρακτικές και για τις λοιπές ομάδες σε ζητήματα όπως: επικοινωνία με συνεργάτες φορείς ή χορηγούς, εξοικονόμηση πόρων, ολοκληρωμένη (intergrated) διαφημιστική καμπάνια-διακίνηση της πληροφορίας (στόμα με στόμα, λίστες αποδεκτών, facebook/twitter/istagramm, ΜΜΕ, κ.ά), χώροι εκδηλώσεων. Από την Ολομέλεια τροφοδοτείται το Συντονιστικό Συμβούλιο και η Γραμματεία της Οργάνωσης και με τη σειρά τους φροντίζουν για την ενιαιοποίηση σε κεντρικό πλάνο της Εκστρατείας -υπό μορφή πολιτικής της Οργάνωσης-, η οποία εκπέμπεται στης συνέχεια προς τα έξω συστήματα (Iατρίδης, 2005, Μακρυδημήτρης, 2013, 279-290, MWRC, 2012). Με ανάλογο τρόπο λειτουργεί και η Συντονιστική Ομάδα Δράσης της Οργάνωσης (Σ.Ο.Δ) που αποτελείται από μέλη της Οργάνωσης και εκπρόσωπο της Πολιτιστικής Ένωσης αναφορικά με τις παράλληλες δράσεις της εκστρατείας. Ωστόσο διακρίνεται από μια πιο απλή διοργανωτική δομή λόγω του μικρότερου αριθμού δράσεων. Εντούτοις η Σ.Ο.Δ επωμίζεται την ευθύνη του Fundraising[10] και για το λόγο αυτό οι ομάδες έργου της δημιουργούν πέρα από το χρονοδιάγραμμα δράσεων και το πλάνο συντονισμού των φορέων αυτοδιοίκησης αναφορικά με τις ευθύνες τους ως προς την συνδιοργάνωση -χορηγίες χώρων, υλικών, φιλοξενία προσκεκλημένων εισηγητών κ.ά  (Oxfam Canada 2005) .

 

 

5.2.3.1 Ο ρόλος των εθελοντών της καμπάνιας

Το ζήτημα της συμμετοχής-ενεργοποίησης και του ρόλου των εθελοντών αποτελεί ξεχωριστό ζήτημα κι άπτεται την ευθύνης της Οργάνωσης η οποία συνδράμει στο όλο ζήτημα και με τον απαιτούμενο αριθμό των συντονιστών[11]-εθελοντών και με την εξειδίκευση σε τομείς ευθύνης. Γεγονός που επιτυγχάνεται βάσει της πολιτικής προσέλκυσης και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού της που στηρίζεται σε τρεις (3) κεντρικούς άξονες: α) στη συμμετοχή των εθελοντών σε όλες τις φάσεις του στρατηγικού σχεδίου (ζητήματα συμμετοχικής ηγεσίας) (Roth, Hung, 2007), β) στον εναλλακτικό τρόπο αμοιβής και αναγνώρισης του έργου τους (κινητοποίηση μέσω εσωτερικών και μακροπρόθεσμων κινήτρων) (Waikayi, Fearon, Morris McLaughlin, 2012) και γ) στον εξειδικευμένο επιστημονικό χαρακτήρα της Οργάνωσης λόγω του οποίου στελέχη του συνόλου των αυτοδιοικητικών-εκπαιδευτικών-πολιτιστικών δομών του τόπου εγγράφονται ως μέλη. Και άρα απευθείας ευθυγραμμίζονται καταστατικά με τους σκοπούς και τους στόχους της Οργάνωσης, αποδεχόμενοι μια υποτυπώδη, όμως  ουσιαστικά προσδιορισμένη, «κατεύθυνση» της Δράσης της Οργάνωσης στο τρίπτυχο: Εθελοντισμός-Ανθρωπισμός-Διατομεακή Συνεργασία (Τερεζάκη, 2010).

Οι παραπάνω τρεις κεντρικοί άξονες λειτουργίας της Οργάνωσης προσδιορίζουν το τρίπτυχο της σχεδιαστικής διαδικασίας (3 aspect planning process) βάσει της οποίας προσδιορίζονται ο ρόλος και η  δράση των Εθελοντών της Οργάνωσης (μελών διοικητικού συμβουλίου, στελεχών/τακτικών μελών, ενεργών πολιτών /έκτακτων μελών συναρτήσει εκάστου  community project της Οργάνωσης) σε ένα πνεύμα συνέργειας των τριών επιπέδων γνώσης κι ευθύνης των εθελοντών μεταξύ τους ( (Roth, Ηο, Hung, 2007). Ειδικότερα:

α) τα Μέλη ΔΣ αναλαμβάνουν την ευθύνη για τη χάραξη κεντρικών προ-αξόνων συζήτησης (για την Δράση-Καμπάνια) με τα στελέχη και τους εκπροσώπους των συνεργατών οργανώσεων, ανοίγουν δρόμους και κανάλια επικοινωνίας με τις συνεργαζόμενες ομάδες και οργανώσεις και τα εξωτερικά συστήματα, αναλαμβάνουν διεξάγουν τις τακτικές κι έκτακτες συντονιστικές συναντήσεις για τον προγραμματισμό του έργου, επιβλέπουν συν-εργαζόμενοι με στελέχη της Καμπάνιας/Οργάνωσης επιμέρους τομείς ευθύνης, διευκολύνουν τα στελέχη με δεδομένα, στοιχεία κλπ για το έργο τους, προβλέπουν/φροντίζουν  για την εκπαίδευση των στελεχών και την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του όποιου έργου της Οργάνωσης (οικονομικού/money και επίγνωσης/awareness), λογοδοσία προς τα στελέχη και τα μέλη .

β) τα στελέχη της Οργάνωσης σχεδιάζουν μαζί με τα μέλη του ΔΣ και μέλη εκπροσώπους άλλων οργανώσεων το πλάνο δράσης έχοντας λάβει υπόψη τις απόψεις απλών-έκτακτων μελών των οργανώσεων (διερεύνηση αναγκών κοινότητας), προσέλκυση κι ανάπτυξη έκτακτων μελών, ανάληψη διεξαγωγής έργου σε καθορισμένους τομείς ευθύνης (δημιουργία λιστών συνεργατών, επιμερισμός έργου επικοινωνίας με εκπροσώπους ομάδων-οργανώσεων και με προσκεκλημένους εισηγητές, διαμόρφωση κι έλεγχος χώρων διεξαγωγής έργου, τακτικές κι έκτακτες συναντήσεις σε υποομάδες με άλλα τακτικά κι έκτακτα μέλη συνεργάτες για εκτίμηση της κατάστασης, επιμερισμό των δράσεων κι ανασχεδιασμό του έργου (συνερευνητές δράσης), επιμέρους συζητήσεις και λογοδοσία μαζί και με τα  μέλη ΔΣ.

γ) Τα έκτακτα μέλη της Οργάνωσης συζητούν με τα στελέχη της Οργάνωσης πάνω σε άξονες προγραμματισμού υποέργων του ευρύτερου έργου, αναλαμβάνουν ρόλους διεκπεραιωτικούς σε μικρά και συγκεκριμένα έργα βάσει των ενδιαφερόντων και των δυνατοτήτων τους με μέντορες στελέχη της Οργάνωσης, μετέχουν (μέσω εκπροσώπων τους) στις συλλογικές συζητήσεις (συσκέψεις στελεχών και ΔΣ) σε ολομέλειες της Οργάνωσης και καταθέτουν τις προτάσεις τους, λειτουργούν ως πολλαπλασιαστές-ανάληψη πρωτοβουλίας προς στους αποδέκτες των δράσεων (στόμα με στόμα διάδοση της πληροφορίας, προσέλκυση συμμετεχόντων κλπ, εμφάνιση στα ΜΜΕ κ.ά) αλλά και ως πληθυσμός στόχος-δυνητικά ως τακτικά μέλη και συνερευνητές δράσης της Οργάνωσης.

5.2.4 Διασφάλιση Ποιότητας 

Ένα τόσο μεγάλο εγχείρημα απαιτεί συνέργειες και συνεργασίες, τόσο μέσα στο εσωτερικό περιβάλλον της Οργάνωσης, όσο και στο πλαίσιο των Συστημάτων του εξωτερικού της περιβάλλοντος  (Iατρίδης, 2005, Μακρυδημήτρης, 2013, 279-290). Ωστόσο τα παραπάνω έχουν εξασφαλιστεί κι αφορούν στους συνεργάτες, τους εθελοντές, τους χώρους δράσης, την υλικοτεχνική υποδομή, τη διαφήμιση και την αξιολόγηση (διαμορφωτική και τελική).

Με δεδομένο ότι οι επίσημες δράσεις της καμπάνιας υλοποιούνται σε συνεργασία με τους Δήμους και την Περιφερειακή Ενότητα του Νομού, ζητήματα που δεν άπτονται του έμψυχου δυναμικού των εθελοντών (staff members) της εκστρατείας, έχουν επιλυθεί μέσω της δια τομεακής συνεργασίας (cross sector collaboration) που εγγυάται με την εμπειρία του ο  εμψυχωτής/ενορχηστρωτής φορέας ΕΔΕΕΚ ως εξειδικευμένη στη Δικτύωση τοπική επιστημονική Οργάνωση (Bεργίδης, 2010, http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/136, 14-08-2016). Κι αυτό γιατί όλοι οι Δήμοι, όμως και οι λοιποί συνδιοργανωτές ή συνεργάτες αλλά και χορηγοί συναινούν στην κατεύθυνση της κοινής εργασίας, όμως και της ξέχωρης δράσης που συντρέχει στην κοινή. Ζητήματα προβολής, διαφήμισης, συνεντεύξεων στα ΜΜΕ έχουν επιλυθεί, καθώς ο καθένας φορέας ή ένωση-ομάδα μπορεί να αναδεικνύει το «μέρος» της συμβάλλοντας στο «όλον»-εκστρατεία. Στο πλαίσιο αυτό λειτουργούν οι οικονομίες κλίμακας (economies of scope), η στόμα με στόμα (world of mouth communication) και η ηλεκτρονική διακίνηση της πληροφορίας (e-communication)  (Smith, 2012, Waikayi, Fearon, Morris McLaughlin, 2012, Lopez, 2012) , καθώς και η διαφήμιση μέσω «προτύπου και πεδίου». Έτσι, άλλοτε αξιοποιούνται οι τεχνικές της ‘έκπληξης’ και του ‘ξαφνιάσματος’ (αξιοποίηση του τυχαίου)  από ομάδες εθελοντών που έρχονται σε απευθείας επαφή με πληθυσμιακές ομάδες[12] κι άλλοτε η κοινοποίηση -αλλά και η διασφάλιση της ποιότητας- αφορούν σε δράσεις προετοιμασίας μιας κεντρικότερης δράσης, αποτελώντας αναπόσπαστο μέρος της[13]. Η επιβεβλημένη συνθήκη της ‘ελεύθερης πρόσβασης’ του κοινού στις επίσημες δράσεις  της Εκστρατείας[14], αλλά και η on going αξιολόγηση του Σχεδίου (διαμορφωτική και τελική, εσωτερική, αναστοχασμός, έρευνας δράσης), εγγυάται για το σύνολο των μερών και των μελών συνεργατών την αποτελεσματικότητα πολιτικών εθελοντικού στρατηγικού  μάνατζμεντ (strategic-volunteer management) (Tabbaa, Leach, March, 2013) . Καταληκτικά, ωστόσο, αυτό που διασφαλίζει την ποιότητα της καμπάνιας είναι η πίστη των μελών της Οργάνωσης εθελοντών, στελεχών και Συντονιστικού Συμβουλίου στον θεμελιώδη αξιακό κορμό  της Οργάνωσης και της καμπάνιας από τον οποίο προκύπτει και η κοινωνική καινοτομία (Ολοκληρωμένο Πρόγραμμα).

5.2.5 Η Πρωτοτυπία της Εκστρατείας

Η πρωτοτυπία της εκστρατείας έγκειται γενικά:  α) στον καθορισμό των τοπικών κοινωνικών ζητημάτων (defining the social problem locally) (Shutz-Sandy, 2011), β) στην ανάπτυξη του κοινωνικού κεφαλαίου μέσα στην κοινότητα των πολιτών (developing social capital in their communities) (Alinsky, 1946, Habermas, 1984, Kenix, 2008, Βourdieu-Passeronn, 1977), και γ) στη δυνατότητα εκπαίδευσης /προοικονόμηση πιθανών κοινοτικών οργανώσεων ως συνεργατών (educating potential community partners) (Μezirow, 2006, Garcia, Gonzalez, Riera, 2012, Tabbaa, Leach, March, 2013).

Επιπλέον η πρωτοτυπία της Εκστρατείας  αγγίζει τα όρια της μεθοδολογικής εκπαιδευτικής καινοτομίας. Ειδικότερα   η Τέχνη και ο Πολιτισμός εισέρχονται στην κοινοτική εκπαίδευση, καθώς  αφενός μεν  ο «λαϊκός πολιτισμός» αξιοποιείται ως όχημα (κατά τη φάση της προετοιμασίας στους περιαστικούς δήμους) για την μετάβαση-διερμηνεία του εμπειρικού παραδοσιακού βιώματος των πολιτών κατά την καθημερινή κοινοτική πράξη-δράση (Freire, 1977, Garcia, Gonzalez, Riera, 2012), αφετέρου, δε, η έννοια του συμμετοχικού σχεδιασμού τώρα ανασύρεται-εκμαιεύεται μέσω της θεατρικής και της κινησιολογικής δράσης κι αποκτά εμπρόθετο χαρακτήρα. Έναν χαρακτήρα που εκτείνεται πέρα από την κινησιολογική λογική, στην συν-κινησιακή-συναισθηματική σφαίρα και διαισθητική λογική ενεργοποιώντας το σύνολο των νοητικών δυνατοτήτων των ατόμων ως νους-σώμα  για την ανάληψη Πρωτοβουλίας-Δράσης (Πουρκός, 1997, Frey, 1998, Τερεζάκη, 2012).

Επίσης, η εκστρατεία ακολουθεί μία συνεργατική προσέγγιση κοινοτικής βάσης (cooperative community based approach)   που ισορροπεί την διοικητική αντινομία του τύπου «τόση καθοδήγηση όση χρειάζεται» -από τα μέλη του Συντονιστικού Συμβουλίου της Οργάνωσης (board members)  και τα στελέχη (executives)-, με το «όση ελευθερία όση είναι εφικτή» από τα έκτακτα μέλη-εθελοντές της Οργάνωσης/ Διατομεακής Συντονιστικής Ομάδας Δράσης. Μια προσέγγιση που καταληκτικά αποσκοπεί στην κοινωνική παρέμβαση μέσω της ενεργοποίησης από τα κάτω (community based) μιας ανενεργής κοινοτικής κι εκπαιδευτικής δομής (ΚΔΒΜ, ΚΕΚΑΠΕ) και της πρωτοβουλίας της ίδιας της κοινωνίας των πολιτών. Έτσι άτομα συχνά «παρατηρητές της ζωής» (ευάλωτες κοινωνικές ομάδες-ΕΚΟ) έχουν τη δυνατότητα να ορίσουν την ίδια τους τη ζωή, παίζοντας  πρωταγωνιστικό ρόλο όχι μόνο επί της θεατρικής σκηνής ως επιμορφούμενοι (συμπερίληψη-συνεκπαίδευση) αλλά και ως εθελοντές-εκπαιδευτές[15] (ίσες ευκαιρίες εργασιακής πρόσβασης) στο πλαίσιο της κοινοτικής εκπαίδευσης κι ενδυνάμωσης του τόπου (Αθανασίου, Μπαλντούκας, Παναούρα, 2014).

  ΕΠΙΛΟΓΟΣ

Ο σχεδιασμός η υλοποίηση και η αποτίμηση της παρούσας Εκστρατείας αποτελεί την ουσία του στρατηγικού συμμετοχικού σχεδιασμού και το απόσταγμα μιας κοινοτικής πρωτοβουλίας που, ναι μεν, διευκολύνεται από την Οργάνωση, όμως, δεν παύει να αποτελεί μια κριτικά απελευθερωτική δράση στην κοινότητα, η οποία επιτρέπει σ’ όλα τα μέλη και τις οργανώσεις που ενεπλάκησαν στις υποδράσεις της να βιώσουν την δυνατότητα-ικανότητα έκφρασης (Martin, 1999) και της ανάληψης πρωτοβουλίας μαζί με συνεργάτες-εθελοντές μοιραζόμενοι ένα πρώτο κοινό σχέδιο-Όραμα. Εκείνο της κριτικής αμφισβήτησης των παραδοχών τους  που  μαζί άρχισαν να συνδημιουργούν.

Για τούτο το λόγο και η σημαντικότητα της Παρέμβασης. Γιατί  επιτρέπει, παράλληλα με το βίωμα και την δοκιμή των προσωπικών ορίων με τρόπο ελκυστικό, τη συνειδητοποίηση για την αναγκαιότητα για ενεργοποίηση ανενεργών εκπαιδευτικών και πολιτισμικών δομών ξεχασμένων από την ίδια την  Πολιτεία. Μια Πολιτεία που συχνά αγνοεί (στην καλύτερη περίπτωση ασυνείδητα) το δυναμικό, τις ανάγκες, τις δυνατότητες και τα οράματα της κοινωνίας των πολιτών, ενώ ακόμη συχνότερα παραγνωρίζει τη δυναμική των Σχέσεων, τη συνέργεια και τη διασύνδεση μεταξύ μεμονωμένων πολιτών, φορέων, ομάδων και δομών απεμπολώντας την συνοχή και την ανάπτυξη του τόπου διά βίου μέσω του διοικητικού συγκεντρωτισμού, την ανταγωνιστικότητα-αλληλοεπικάλυψη του έργου απομονωμένων μεταξύ τους δομών, την παράκαμψη της διαδικασίας λογοδοσίας-αξιολόγησης του όποιου -ανύπαρκτου- στρατηγικού σχεδίου.

 

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Αθανασίου, Α., Μπαλτούκας, Α., Παναούρα, Ρ., (2014). Εγχειρίδιο προς Εκπαιδευτές Ενηλίκων. Frederic University, Λευκωσία,  file:///C:/Users/Χρύσα/Desktop/BBT/2014_06_26_handbook_greek.pdf (14-08-2016)

Alinsky, S., (1946). Reveille for Radicals, Vintage, New York

 Altricher, H., Posch, P., Somekh, B.,(2001). Oι εκπαιδευτικοί ερευνούν το έργο τους. Μεταίχμιο, Αθήνα

Argyris, C., & Schon, D.A., (1978). Organizational Learning: Α theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley

Argyris, C., (1992). Organizational Learning, Blackwell, Massachusettes

Βelenky, Μ., – Stanton, Α., (2006), Ανισότητα ανάπτυξη και Σχεσιακή γνώση, στο:  Mezirow, J. et.al (2006). Η Μετασχηματίζουσα Μάθηση, Αθήνα: Μεταίχμιο.

Βlackledge, D., HundB., (1995). Κοινωνιολογία της Εκπαίδευσης, Έκφραση, Αθήνα

Bourdieu, P., Passeron, J.C., (1977). Reproduction in Education, Society and Culture, Sage. Publications, London

Brands, K., Elam, D., (2013). Addressing fundraising Challenges of a Nonprofit Organization.. Caused by Financial Uncertainly Using an Appreciative Inquiry. South  Asian Journal of Business Management Cases 2(2) 163-176 SAGE, N.Y

Brookfield, S., (2007). Τhe skillful teacher. Jossey Bass

Γιαννής, Ν., (2001). Κοινωνία των Πολιτών και Νεολαία. ΠΑΠΑΖΗΣΗΣ, Αθήνα

Christakis, N.,-Fowel, J., (2009), Συνδεδεμένοι, ΚATOPTRO, Αθήνα

Δακοπούλου.Α., Καλογρίδη, Σ., Τερεζάκη, Χ., (2012). Ο αναστοχασμός στην επιμόρφωση των εκπαιδευτικών. Ένα παράδειγμα από το Μείζον Πρόγραμμα Επιμόρφωσης, στο: Εκπαίδευση Ενηλίκων και Πολιτισμός στην Κοινότητα, τ.7 http://cretaadulteduc.gr/blog/?author=88893 (14-08-2016)

Dirkx, J. (1997). Nurturing Soul in Adult Education. Adult Education Quarterly, 74, p.79-87.

Freire, P., (1977a). Η Αγωγή του Καταπιεζόμενου. Ράππας, Αθήνα

Frey, Κ., (1986, 1998), Η Μέθοδος Project, Κυριακίδης, Αθήνα

Garcia, R. M., Gonzalez, L., Riera, R. (2012). The Evolution of National Fundraising Campaigns in Spain: Νοnprofit Organizations Between the State and Emerging Civil Society Fundraising. Nonprofit & Voluntary Sector Quarterly, 40(2) 302-323

Goering, E., Conor, M. U., Nagelhout, E. Steinberg, R., (2011). Persuasion in Fundraising Letters: An Interdisciplinary Study. Nonprofit & Voluntary Sector Quarterly 40(2), 228-246, SAGE

Habermas, J., (1984). Reason and the Realization of Society, vol.1 of the Theory of Communicative Action, (tran. By Thomas McCathy. Beacon Press, Boston

Hunsaker, J., (2010). Fundraising and Values. When You Say ‘No’ to Money. Journal of Cases in Educational Leadership, 13(1), 48-60, SAGE, N.W

Θεοδωρόπουλος, Ι. Ε., (1997). Με άλλα μάτια  Σχεδίασμα Φιλοσοφικής Παιδαγωγικής, Γρηγόρης, Αθήνα

Θεοφιλίδης, X.,  (2012). Σχολική Ηγεσία και Διοίκηση, Γρηγόρης, Αθήνα

Ιατρίδης, Δ., (2005). Οργανισμοί Κοινωνικής φροντίδας, Ελληνικά γράμματα, Αθήνα

Jarvis, P. (2004), Συνεχιζόμενη εκπαίδευση και κατάρτιση: Θεωρία και Πράξη. Μεταίχμιο, Αθήνα

Jarvis, P.  (2009). Μαθαίνοντας τι σημαίνει να είμαι άτομο στην κοινωνία. Στο K. Illeris (Επιμ.)(2009) Σύγχρονες Θεωρίες Μάθησης, Μεταίχμιο, Αθήνα

Κατσαρού, Ε., Τσάφος, Β., (2003). Από την Έρευνα στη Διδασκαλία, Αθήνα: Σαββάλας

Kenix, J. L., (2008). Nonprofit Organiztions Perceptions and Uses of the Internet. Television & New Media vol 9 Num 5 p:407-428, SAGE, N.Y

Κolb, D., (1984/2014). Experiential Learning, Pearson Educations, U.S.A

Leung, Z. C.S. Knowledge Management in Social Work: Types and Progress of Knowledge Sharing in Social Service Organizations, British Journal of Social Work (2009) 39, 693-709)

Lopez, Z. F., (2012). The use of social networking as a means of Fundraising analysis of Unicef’s Internet Based Donation Tool , https://www.theseus.fi/handle/10024/39287 (14-08-2016)

 

Μακρυδημήτρης, Α., (2013). Προσεγγίσεις στη Θεωρία των Οργανώσεων, έκδ. ΣΑΚΚΟΥΛΑ, Θες/νίκη

Martin, I., (1999). Lifelong Learning for Democracy: Stretching the Discourse of Citizenship’ in Scottish Journal of Adult and Continuing Education, 5(2) 89-103

Mezirow, J., (2006), Μετασχηματίζουσα μάθηση, Μεταίχμιο, Αθήνα

MWRC (2012), Event Management Tool Kit: Plan, Deliver & Evaluate a Successful Event, http://filebrew.com/detail/fnghfnghyvznfrzovynarzcnggvtn.html (14-08-2016)

Nah, S., Saxton, D. G., (2012). Modeling the Adoption and use of social media by nonprofit organizations. New Media& Society 0(0) 1-20 SAGE, N.Y

Oxfam-Canada, An Oxfam water engineer’s tool kit,  http://my2.ewb.ca/site_media/static/library/files/1161/oxfam-canada-fundraising-toolkit.pdf (14-08-2016)

Πουρκός, Μ., (1997). Ο ρόλος του Πλαισίου στην ανθρώπινη Επικοινωνία και την Κοινωνικο-Ηθικη Μάθηση. Gutenberg, Αθήνα

Roth, S., Ho, M., Hung, P., (2007). Fundraising Planning Worksheet. A Tool for Creating your Annual Fundraising Plan. APEN, http://www.fundraising123.org/files/KleinNP911_Fund_Plan_Worksheet.pdf (14-08-2016)

Sadan, E., (1997). Empowerment and Community Planning, Hebrew University, Jerusalim

Senge P., (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization.
Doubleday Currency, New York

Shor, I., (1992). Empowering Education. Chicago and London: The University of Chicago Press

Shutz, A., Sandy., (2011). Collective Action for Social Change, New York, Palgrave Macmillan

Smith, C.S., (2012). The Scope of NGOs and Development Programme: Application to problems of Multidimensional Poverty. Public Admin.Pev.32. 357-370 (2012), John Wiley & Sons, Ltd, USA

Σταθόπουλος, Π., Α.(2000). Κοινοτική Εργασία. ΠΑΠΑΖΗΣΗΣ, Αθήνα

Stephenson, O.M., Schnitzer, H. M., Arroyave, M. V., (2009). The American Rewiew of Public Administration vol 39. Num.1, p:43-59, SAGE, N.Y

Tabbaa, O., Leach, D., March, J., (2013). Collaboration between Nonprofit Business Sectors: A Framework to guide Strategy Development for Nonprofit Organizations, ISTR, (vol) 2014 25:627-678, Springer, University of Huddersfield,  http://dx.doi.org/10.1007/s11266-013-9357-6 (14-08-2016)

Tερεζάκη, Χ., (2010), Για μια Δημιουργική και Συνεκτική Μαθησιακή Κοινότητα. EΔΕΕ.Κ: Μια πρόταση για τη ΔιαΣύνδεση των εκπαιδευτικών/πολιτισμικών Εμψυχωτών, στο: Εκπαίδευση Ενηλίκων και Πολιτισμός στην Κοινότητα, τ.1, http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=177 (7-11-2016)   

Τερεζάκη, Χ., (2012). Η εφαρμογή του Project ως ενεργητική διδακτική πρόταση στην αρχική και στην ενήλικη εκπαίδευση. Διδακτορική διατριβή , ΕΑΠ, Σχολή Ανθρωπιστικών Επιστημών, Τμήμα Σπουδές στην Εκπαίδευση, Πάτρα

Τερεζάκη, Χ., Ανδρεάδου, Χ., (2012). Συμμετέχω είμαι Ενεργός/ή: Ένα Πρόγραμμα Εκπαίδευσης Ενηλίκων και Συμμετοχικής Εκπαιδευτικής Ηγεσίας. ΕΔΕΕΚ , Χανιά

Thompson, J., (2002). Community Education and Neighborhood Renewal. NIACE. London

Warren, R., (1965). Studying Your Community. First free Press Paperback edition. New York.

Waters, D.R., (2011). Increasing Fundraising Efficiency through Evaluation. Applying Communication Theory to NPOS Donor Relationship. Nonprofit & Voluntary Sector Quarterly, 40(3) 458-475 SAGE, N.Y

Waikayi, L., Fearon, C., Morris, L., McLaughlin, H., (2012). Volunteer Management: Αn exploratory case study within the British Red Cross. Management Decision, vol 50, Iss 3, pp:349-367

Wenger, E., (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity, Cambridge University, Cambridge,

Wenger, E., McDermott, R., Snyder, W., (2002). Communities of practice, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts.

Ζuber-Skeritt, O., Teare., R., (2013). Learning and Development for a better World, Sense Publishers, Rotterdam

 

Δικτυακοί τόποι

www.cretaadulteduc.gr, (14/-8/2016)

http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/4, (14-08-2016)

http://learningcities.uil.unesco.org/home (14-08-2016)

https://en.wikipedia.org/wiki/Values_education, (14-08-2016)

http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/135 (14-11-2016)

http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=473, (14-8-2016)

http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=481, (14-8-2016)

https://christostsantis.com/2016/06/03/%ce%ac%ce%bd%ce%b8%cf%81%cf%89%cf%80%ce%bf%ce%b9-%ce%ba%ce%bf%ce%bd%cf%84%ce%ac/ (14-8-2016)

http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/136, 14-08-2016)

http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/130 (14-08-2016),

http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/131 (14-08-2016).

http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=816

http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=481, (12/10/12)

http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=177, (09/08/2010)

http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=476 12/10/12)

http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/74 (14-8-2016)

http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=473 (14-08-2016)

https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=10209776239300017&id=1152555768, 30-07-2016)

http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/135  (14-08-2016)

http://www.cretalive.gr/crete/biomatiko-seminario-gia-thn-technh-kai-ton-politismo (14-08-2016)

http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=992  (30-08-2016)

http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/153 (14/6/17)

http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/155  (14/6/17)

http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/150 (14/6/17)

 

 

 

[1] Plumb, D., Levemman, A., Mc Cray, A., The learning city in a ‘planet of slums’ http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/01580370601146296   (20/02/2007)

[2]ΔΟΠ: «Κρήτη-Χανιά, 2015», «Κρήτη-Χανιά, 2016» Αναστοχαστική διαδικασία http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=816

[3](Kυριάκης-Τερεζάκη: Η θεωρία της Ποικιλότητας η Τεχνική ’Α,Β,Γ’ και η Εκπαίδευση Ενηλίκων στην Ενεργή Πολιτειότητα,  http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=481, 12/10/12)

(Τερεζάκη 2010, http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=177, 09/08/2010) , (Ανδρεάδου, Χ., Βατσάκη, Α.,  Κατσουλάκη, Μ., Μαρκουλάκη, Ρ., Ξανθουδάκη, Α.,  Τερεζάκη, Χ.: Ενεργοί πολίτες και μεγάλες ιδέες-Αναστοχαστικές σκέψεις http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=476 12/10/12)

[4] Πολλοί θάνατοι νέων στους δρόμους του νησιού οφείλονται στην άλογη χρήση αλκοόλ (παραδοσιακή τσικουδιά κλπ)

[5] Ουσιαστικού τόσο λόγω περιεχομένου (τι), όμως και λόγω τρόπου-μεθοδολογίας διεξαγωγής του διαλόγου (πώς). Εδώ ο λόγος για τις ενεργητικές κι εναλλακτικές μεθόδους της Εκπαίδευσης Ενηλίκων και της κοινοτικής ενδυνάμωσης (εξοικείωση με community guide tools) (ΙCMM, 2008/2012).

[6] Όπου Υ (1, 2,3 4, 5): Στελέχη και μέλη της Οργάνωσης που ενεργοποιούνται στην αντίστοιχη κοινότητα.

Όπου Φ (1,2,3,4,5,): Στελέχη και μέλη της Πολιτιστικής Οργάνωσης που ενεπλάκησαν στο Σχέδιο της Εκστρατείας.

Όπου Π (1,2,3,4,5) Πολίτες που μεμονωμένα κι εθελοντικά επιθυμούν να λάβουν μέρος στο Σχέδιο της Εκστρατείας

[7] Κι αυτό γιατί έκαστος Δήμος ουσιαστικά παρακολουθεί, μετέχει προαιρετικά ως αρωγός και προσκεκλημένος, όχι όμως ως συνδιοργανωτής. Η Πολιτεία (State) παρακολουθεί, ουσιαστικά, την ανάδυση της Κοινωνίας των Πολιτών (civil society emergence), την ‘είσοδο του ανεπίσημου στο επίσημο’ και δεν μπορεί από το να αποφασίσει στη συνέχεια εάν θα την   στηρίξει-εκφράσει (Γιαννής, 2000, Garcia, Gonzalez, Riera, 2012 ).

[8] Εσωτερική, με δεδομένο ότι η συνέργεια με το οικείο Πανεπιστήμιο της περιοχής αφορά στη διενέργεια της ποσοτικής έρευνας για την αποτελεσματικότητα της Καμπάνιας  και διεξάγεται από μέλη του Πανεπιστημίου-Μέλη της Οργάνωσης. Σε ό,τι αφορά στην ποιοτική έρευνα αυτή είναι προδήλως εσωτερική.

[9] Οι εννέα ομάδες εργασίας αποτελούμενες από τέσσερα μέλη εκάστη είναι οι εξής: 1. Ομάδα Παιδιών και Νέων, 2. Ομάδα Μουσικής Εκδήλωσης, 3. Ομάδα Συμμετοχικού Διαλόγου, 4. Ομάδα τουρνουά Σκάκι, 5. Ομάδα Ενηλίκων-Δια Βίου Μάθησης, 6. Ομάδα Chania Run& Plant, 7. Ομάδα Προσκεκλημένων Εισηγητών, 8. Ομάδα reCycling-reUSE, 9. Ομάδα ανάδειξης Portfolio Πολιτιστικών Συλλόγων (οι σύλλογοι καλούνται να αναδείξουν το φυσικό και ανθρωπογενές περιβάλλον. Επιτρέπεται η συνεργασία τους και με φορείς που οι ίδιοι θα θελήσουν να συνεργαστούν)

[10] Λοιπά 6.000 ευρώ που εκκρεμούν από την περιαστική καμπάνια.

[11] Συντονιστών υπεύθυνων για χρονοδιαγράμματα, αλληλογραφία, προσκλήσεις, δημοσιότητα, διαμονές, μεταφορές, εισιτήρια, χορηγοί, προϋπολογισμός κ.ά

[12] Πχ παιχνίδια σε κεντρικά σημεία της πόλης όπως δρόμους και πλατείες ως εναλλακτική διαφήμιση-πρόσκληση σε θεατρική παράσταση ( https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=10209776239300017&id=1152555768, 30-07-2016)

[13] Ενδεικτικά, οι εκπαιδευτικές δράσεις στο 2ήμερο της επαρχίας αποτελούν δείγμα του τρόπου εργασίας στην κεντρική δράση του 3ημέρου των Χανίων «Συμμετοχικός Σχεδιασμός με τους πολίτες».  http://www.cretaadulteduc.gr/cms/?q=node/135  (14-08-2016), http://www.cretalive.gr/crete/biomatiko-seminario-gia-thn-technh-kai-ton-politismo (14-08-2016)

 

[14] Που εξασφαλίζει την παραχώρηση των απαιτούμενων χώρων και την φιλοξενία προσκεκλημένων ομιλητών-εκπροσώπων εθνικών φορέων από τον Δήμο, την Περιφερειακή Ενότητα και άλλους χορηγούς http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=992  (30-08-2016).

[15] Αμειβόμενοι με εναλλακτικά κίνητρα όπως έχουν προαναφερθεί (πιστοποίηση, προβολή κλπ) και έως ότου προκύψει άλλου τύπου χρηματοδότηση (Garcia, Gonzalez, Riera, 2012).