Ηγεσία, η πυξίδα του εκπαιδευτικού οργανισμού.

 Δρ. Αναστασία Αθανασούλα – Ρέππα, Καθηγήτρια Εκπαιδευτικής Διοίκησης και Οργανωσιακής Συμπεριφοράς (Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Ανοικτού Πανεπιστημίου Κύπρου)

Κατ’ αρχήν θα ήθελα να ευχαριστήσω τους διοργανωτές της ημερίδας της 13ης Σεπτεμβρίου 2012, στα Χανιά, που μου έδωσαν την ευκαιρία να αναστοχαστώ πάνω στο θέμα που στη συνέχεια πραγματεύομαι. Είναι με πολλή συγκίνηση και χαρά που αποδέχτηκα την πρόσκληση και με ακόμη δυνατότερα συναισθήματα, που ένιωσα μετά το πέρας των εργασιών της ημερίδας, μιας και νιώθω τώρα πια, πώς είμαι μέλος τούτης της δυναμικής ομάδας, που μετασχηματίζει εξαιρετικά προσδοκίες και καημούς. Σας ευχαριστώ από καρδιάς όλες και όλους και θέλω να πιστεύω πώς εκπληρώνω έστω στο ελάχιστο τις προσδοκίες σας όχι μόνο με τα συναισθήματα, αλλά και την ταπεινή ακαδημαϊκή εισήγηση που σας αφιερώνω.

Περίληψη

Η παρούσα εισήγηση πραγματεύεται ένα θέμα από τα πλέον πολύπλοκα και συναρπαστικά στην οργανωσιακή συμπεριφορά και στη διοίκηση των οργανισμών, την Ηγεσία. Η δομή της ξεκινάει αρχικά με μια διευκρίνιση των όρων Ηγεσία και Διεύθυνση, προχωρά μετά στα διάφορα στυλ Διοίκησης και Ηγεσίας, στη συνέχεια καταγράφονται στοιχεία των σύγχρονων θεωριών Ηγεσίας, όπως της Κατανεμημένης, Συναλλακτικής και Μετασχηματιστικής. Μετά γίνεται μια στάση για αναστοχασμό στις Εφεδρείες των Διοικητικών στυλ για επιτυχημένη Ηγεσία και στο κατόπι ανατροφοδοτείται ο συνδυασμός των εφεδρικών στυλ ηγεσίας και των ρόλων που καλούνται να ασκήσουν οι ηγέτες για να είναι η “πυξίδα” του οργανισμού τους. Τέλος κλείνει με αναστοχασμούς στους διαδικτυακούς εκπαιδευτικούς ηγέτες και στη σχέση ηγεσίας και ηθικής.

Λέξεις κλειδιά: Διεύθυνση, στυλ ηγεσίας, Κατανεμημένη-Συναλλακτική-Μετασχηματιστική Ηγεσία, εφεδρικά στυλ ηγεσίας

Abstract

This presentation discusses a topic of the most complex and fascinating in organizational behavior and management of organizations, leadership. The structure begins with a clarification of the conditions for Leadership and Management, is progressing in various styles of management and Leadership, then recorded figures of modern Leadership theories, such as Distributed, Transactional and Transformational. After it is reviewed a reflection of the buck up styles for successful Leadership and then it given a feedback for combination of backup leadership styles and roles that are required to bring the leaders to be the “compass” of their organization. Finally the presentation closes with reflections for the online educational leaders and the relationship between leadership and ethics.

Key Words: Management, Leadership style, Distributed-Transactional and Transformational Leadership, back up leadership styles.

1.     Άλλο Ηγούμαι και άλλο Διευθύνω ή Διοικώ ή Προΐσταμαι !

Είναι γεγονός ότι σε μια εποχή που η κοινωνία απαιτεί όλο και αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη εκπαίδευση, το μοντέλο του Διευθυντή /ντριας  – διεκπεραιωτή των υποθέσεων της σχολικής μονάδας, δεν μπορεί να προσφέρει και είναι ανάγκη να υπάρξει αλλαγή του προς το μοντέλο του Διευθυντή/ντριας  – ηγέτη, έτσι ώστε και στροφή προς μια ανθρωποκεντρική “εσωτερική” πολιτική να συντελεστεί και ενδυνάμωση του εκπαιδευτικού αποτελέσματος της σχολικής μονάδας να επιτευχθεί (Αθανασούλα – Ρέππα 2008).

Στη βιβλιογραφία θα βρει κανείς πάρα πολλούς ορισμούς για την ηγεσία, όπως για παράδειγμα: Ηγεσία είναι η ικανότητα άσκησης επιρροής σε μια ομάδα με στόχο την υλοποίηση ενός οράματος ή μιας σειράς στόχων και η θέληση των οπαδών να διεκπεραιώσουν αυτό το όραμα και τους στόχους (Owens 2001). Παρ’ όλες όμως τις διαφοροποιήσεις οι περισσότεροι ορισμοί της ηγεσίας συμφωνούν γενικά, σε δύο πράγματα:

            1. Η ηγεσία είναι μια ομαδική λειτουργία: εμφανίζεται μόνο στις διαδικασίες δύο ή περισσοτέρων ανθρώπων που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους.

             2. Οι ηγέτες επιδιώκουν σκόπιμα να επηρεάσουν τη συμπεριφορά άλλων ανθρώπων.

Κατά συνέπεια, οποιαδήποτε έννοια της ηγεσίας, εξετάζει, την επιρροή που ασκείται στους άλλους μέσω της κοινωνικής αλληλεπίδρασης. Η επιρροή αποτελεί τη δυναμική, άτυπη, αμφίδρομη, αλληλεπιδραστική και ακαθόριστη όψη της δύναμης που προκαλεί την εθελοντική συμμόρφωση της συμπεριφοράς και διακρίνεται σαφώς από την εξουσία, που αποτελεί τη δομική και τυπική όψη της δύναμης (Αθανασούλα – Ρέππα 2008). Για να γίνει αντιληπτή η ηγεσία, πρέπει να εξεταστεί η φύση και η ποιότητα των κοινωνικών αλληλεπιδράσεων που εμπλέκονται. Η «καρδιά» και η ουσία του θέματος, είναι η έννοια της δύναμης: τι είδους δύναμη περιλαμβάνεται και πώς αυτή ασκείται.

Πράγματι, τα θέματα των συζητήσεων για τη δύναμη στους εκπαιδευτικούς οργανισμούς είναι ότι η δύναμη είναι, εξ ορισμού, μια μορφή καταπίεσης εκείνων που βρίσκονται στα χαμηλότερα επίπεδα της οργάνωσης. Πολλοί οι συγγραφείς, ενός συνόλου περιπτωσιολογικών μελετών της ηγεσίας στα σχολεία, προσπάθησαν απλά να αποφύγουν τη χρήση της λέξης «ηγεσία», επειδή αντιλήφθηκαν ότι φορτίζονταν η λέξη με την έντονα αρνητική άποψη που είχαν για την ιεραρχία ως ολέθρια καταπίεση. Κατά συνέπεια προσπάθησαν να αντικαταστήσουν τον όρο «ηγεσία» με τον όρο «διανεμητική ηγεσία» επειδή κατά την άποψή τους υπογραμμίζει τη διαδικασία πέρα από τη δύναμη (Owens 2001).

Εντούτοις, θα πρέπει να γίνει αντιληπτό ότι εκείνοι που καθοδηγούν είναι απαραιτήτως ισχυροί άνθρωποι, επειδή η δύναμη είναι η βασική ενέργεια για την έναρξη και τη στήριξη της δράσης, που μεταφράζει την πρόθεση σε πραγματικότητα, όταν οι άνθρωποι προσπαθούν να εργαστούν μέσα σε πλαίσια συνεργασίας. Δεν μπορεί κάποιος που καθοδηγεί να είναι ανίσχυρος. Αλλά η άσκηση της εξουσίας δεν είναι απαραίτητα και καταπιεστική (Αθανασούλα – Ρέππα 2008).

Υπάρχουν διαφορετικά είδη εξουσίας μέσω των οποίων κάποιος μπορεί να προσπαθήσει να επηρεάσει άλλους, και τα είδη αυτά προέρχονται από διαφορετικές πηγές (βλ. Αθανασούλα – Ρέππα 2008).Για να κατανοήσει κάποιος την ηγεσία πρέπει να καταλάβει τη διαφορά μεταξύ της εξουσίας εκείνων που καθοδηγούν και της εξουσίας εκείνων που διατάζουν. Τούτα τα δύο μπερδεύονται συχνά το ένα με το άλλο. Η διαφορά μεταξύ της ηγεσίας και της διαταγής (εντολής ) βρίσκεται στις πηγές από τις οποίες προέρχεται η εξουσία (βλ. Αθανασούλα – Ρέππα 2008).

Σύμφωνα με τον Owens (2001), η πηγή της επιταγής είναι η εξουσία που εκχωρείται με νόμιμο δικαίωμα [ενώ] η πηγή της ηγεσίας είναι η εξουσία που ανατίθεται με εμπιστοσύνη (εμπιστευμένη εξουσία). Η εξουσία εκχωρείται σε ένα στέλεχος όταν ο οργανισμός είναι προσανατολισμένος προς την ιεραρχία και την εξουσία και ο υφιστάμενος οφείλει υπακοή στον προϊστάμενο, χάρη του ρόλου που ο κάθε ένας κατέχει. Ρόλοι τους οποίους ο υφιστάμενος δεν μπορεί να αλλάξει. Η εξουσία που έχει ένας προϊστάμενος του δίνει το δικαίωμα να μπορεί νόμιμα να επιβάλλει την υποταγή. Η εξουσία που έχει ο ηγέτης νόμιμα μπορεί μόνο να αφυπνίσει τους οπαδούς. Η σχέση μεταξύ του κατώτερου και του ανώτερου είναι σχέση εξαναγκασμού, ενώ μεταξύ του οπαδού και του ηγέτη, είναι σχέση που προέρχεται από ελεύθερη επιλογή (αυτοπροαίρετη).

Διαφορές Διευθυντή/μάνατζερ και Διευθυντή Ηγέτη

Μάνατζερ/Προϊστάμενος Ηγέτης
Διορίζεται. Αναδεικνύεται.
Χρησιμοποιεί νόμιμη-δοτή δύναμη (εξουσία). Χρησιμοποιεί προσωπική δύναμη.
Δίνει οδηγίες-εντολές, ανταμοιβές-τιμωρίες. Περνά όραμα, εμπνέει, πείθει.
Ελέγχει. Κερδίζει την εμπιστοσύνη.
Δίνει έμφαση σε διαδικασίες, συστήματα, λογική-μυαλό. Δίνει έμφαση στους ανθρώπους, στα συναισθήματα.
Κινείται σε προκαθορισμένα τυπικά πλαίσια. Ανοίγει ορίζοντες, διευρύνει τα πλαίσια.
Δέχεται και διαχειρίζεται την κατεστημένη κατάσταση. Προκαλεί το κατεστημένο, κάνει αλλαγές, καινοτομεί.
Αποδέχεται την πραγματικότητα. Ερευνά την πραγματικότητα.
Βραχυπρόθεσμη προοπτική. Μακροπρόθεσμη προοπτική.
Κάνει τα πράγματα σωστά. Κάνει τα σωστά πράγματα.

Πηγή: Αθανασούλα – Ρέππα (2008)

2. Τα διάφορα στυλ Διοίκησης και Ηγεσίας

Τα στυλ διοίκησης και ηγεσίας δίνουν την ένδειξη για το πώς χρησιμοποιείται η γνώση των μηχανισμών συμπεριφοράς, καθώς αυτό αποτελεί μια κεντρική όψη της Διευθυντικής ηθικής: χρησιμοποιείται για “χειραγώγηση” ή για “διευκόλυνση”; Μέσα από την περιγραφή των διαφόρων στυλ θα διαφανεί η μια ή η άλλη περίπτωση ή ο συνδυασμός αυτών και θα κατανοηθεί πληρέστερα η σχέση μεταξύ διεύθυνσης και ηγεσίας.

Στη συνέχεια καταγράφονται τα γνωστότερα υποδείγματα διοικητικής συμπεριφοράς, τα οποία βασίζονται στην παραδοχή ότι κάθε Διευθυντής ενδιαφέρεται κυρίως για δύο πράγματα: α) για τα αποτελέσματα (δηλ. προσανατολίζεται προς το “έργο”) και β) για τις σχέσεις (δηλ. προσανατολίζεται προς τους “ανθρώπους”). Σύμφωνα με παλαιότερα υποδείγματα διοικητικού στυλ αυτά τα δύο ενδιαφέροντα συγκρούονταν μεταξύ τους, καθώς η υπόθεση ήταν ότι όσο περισσότερο ενδιαφερόταν κανείς για αποτελέσματα, τόσο λιγότερο θα ενδιαφερόταν για τις σχέσεις και τανάπαλιν. Σύντομα όμως άρχισε να γίνεται αντιληπτό ότι οι Διευθυντές και τα στελέχη δεν ενδιαφέρονται μόνο για αποτελέσματα ή μόνο για σχέσεις, αλλά ότι μπορεί να ενδιαφέρονται και για τα δύο ταυτόχρονα ή, ακόμη, μπορεί να μην ενδιαφέρονται για κανένα από τα δύο (Everard and Morris 1999).

Διάγραμμα 1: Δισδιάστατο υπόδειγμα διοικητικών στυλ κατά Blake & Mouton (1964)

Πηγή: Everard and Morris, 1999

Μερικά γνωρίσματα των πέντε θέσεων διοικητικού στυλ που προσδιορίζονται στη διοικητική σχάρα των Blake & Mouton (1964) είναι τούτα που απεικονίζονται στο ανωτέρω διάγραμμα όπως τα αναλύουν οι Everard and Morris 1999:

Διευθυντής (Ηγέτης) Παθητικός /Πολιτικός/Αδιάφορος (θέση 1/1)

(σημείωση: όσοι δεν ενδιαφέρονται ούτε για τα αποτελέσματα ούτε για τους ανθρώπους συχνά αποθαρρύνονται, απογοητεύονται ή αισθάνονται ότι απειλούνται. Πολλές φορές αντιδρούν λοιπόν είτε “παθητικά’ είτε αναλαμβάνοντας “πολιτική” δραστηριότητα)

Παθητική συμπεριφορά:

  • Κάνει ίσα – ίσα ό,τι είναι απολύτως απαραίτητο,
  • Αντιστέκεται στην αλλαγή,
  • “Χαλαρώνει” όταν δεν επιβλέπεται,
  • μέμφεται τους άλλους, τους “σημερινούς νέους”, τους νεωτερισμούς, το κράτος κλπ ότι δημιουργούν ανυπόφορες καταστάσεις.

Πολιτική συμπεριφορά :

  • ενδιαφέρεται υπερβολικά για το κύρος του,
  • δεν χάνει ευκαιρία να επικρίνει και
  • εφιστά την προσοχή στα λάθη των άλλων.

Διευθυντής (Ηγέτης) Οικείος/ ανθρωπιστικός (θέση 1/9 )

  • τον ενδιαφέρουν οι άνθρωποι,
  • θέλει να είναι αρεστός,
  • αποφεύγει την κατά μέτωπο σύγκρουση – κατευνάζει και κολακεύει,
  • αν είναι ευχαριστημένο το σχολείο, τίποτε άλλο δεν έχει σημασία,
  • εγκωμιάζει τα επιτεύγματα σε βαθμό κολακείας,
  • συγκαλύπτει τη νωθρότητα ή την κακή απόδοση,
  • τείνει προς τη “διοίκηση δι’ επιτροπής” και
  • βοηθά.

Διευθυντής (Ηγέτης) Κατηγορηματικός ή αυταρχικός (θέση 9/1)

  • Όλα πρέπει να γίνονται όπως θέλει αυτός,
  • Δεν “ακούει” αλλά διατάζει,
  • Δεν τον απασχολούν τα αισθήματα και οι απόψεις των άλλων,
  • Γίνεται επιθετικός όταν αμφισβητείται,
  • “ωθεί” τα πράγματα προς τα εμπρός και
  • εξετάζει και ελέγχει το προσωπικό

Διευθυντής (Ηγέτης) Διαχειριστικός/ ισορροπιστής (θέση 5/5)

  • Ενεργεί κατά γράμμα,
  • Συντηρεί το υφιστάμενο σύστημα,
  • Είναι ευσυνείδητος, παρά δημιουργικός ή νεωτεριστής και
  • Είναι σταθερός.

Διευθυντής (Ηγέτης) Παρακινητικός και λύτης προβλημάτων/ δημοκρατικός (θέση 9/9)

  • Συμφωνεί με στόχους και απαιτεί την επίτευξή τους,
  • Αξιολογεί τις επιδόσεις βάσει των στόχων,
  • Βοηθά το προσωπικό να λύνει προβλήματα κακής απόδοσης,
  • Αντιμετωπίζει ψύχραιμα τις συγκρούσεις,
  • Συμφωνεί σε σχέδια δράσης και παρακολουθεί την εφαρμογή τους,
  • Απευθύνεται στο προσωπικό για αποφάσεις που το αφορούν,
  • Μεταβιβάζει αρμοδιότητες κατά σαφή τρόπο και
  • Λαμβάνει αποφάσεις όπου και όποτε χρειάζεται.

Καθένας μπορεί να υιοθετεί το ανάλογο στυλ ή ύφος διοίκησης που πιθανό να τον χαρακτηρίζει ως κυρίαρχο. Όμως οι ηγέτες για να χειρίζονται καλά τις σχέσεις με τους εκπαιδευτικούς, τους μαθητές, τους γονείς, υφισταμένους και Προϊσταμένους, χρειάζεται να έχουν την ικανότητα να προσαρμόζουν τη συμπεριφορά τους στις περιστάσεις και στους ανθρώπους. Έχει λοιπόν μεγάλη σημασία να προσπαθούν να βελτιώσουν δύο πράγματα:

α) την ικανότητα να αναγνωρίζουν πότε ένας τύπος συμπεριφοράς είναι ανάρμοστος και

β) την ικανότητα να χρησιμοποιούν εναλλακτικούς τύπους συμπεριφοράς.

3. Κατανεμημένη, Συναλλακτική και Μετασχηματιστική Ηγεσία

3.1 Η Κατανεμημένη ή Επιμεριστική Ηγεσία

Σχετικά με τον όρο «κατανεμημένη ηγεσία» πιστεύεται ότι πρώτος τον χρησιμοποίησε ένας Αυστραλός ψυχολόγος ο Gibb (1954), ο οποίος έδωσε έμφαση στις διαδικασίες και τη δυναμική της επιρροής στο έργο των διαφόρων ομάδων και εισηγήθηκε ότι η ηγεσία δεν πρέπει να θεωρείται ως το μονοπώλιο ενός ατόμου, αλλά μάλλον ως κοινές λειτουργίες μεταξύ των ατόμων. Οι Spillane, Halverson και Diamond (2004) αναφέρονται στην ηγεσία ως μια πρακτική κατανομής και εισηγούνται ότι αυτή γίνεται καλύτερα αντιληπτή ως η πρακτική σοφία που κατανέμεται από τους ηγέτες στους υφισταμένους τους και ενσωματώνει τις δραστηριότητες πολλαπλών ομάδων και ατόμων (Πασιαρδής 2012:23).  Ειδικά ο Spillane (2006) έχει βασίσει την ερμηνεία του στην κατανεμημένη θεωρία της γνώσης. Σε αυτό το πλαίσιο, η πρακτική εφαρμογή της ηγεσίας είναι το αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης των διευθυντικών στελεχών των σχολείων, των υφισταμένων και των καταστάσεων και άρα η κατανεμημένη (και ως εκ τούτου συλλογική ηγεσία) είναι υπεύθυνη για την μετατόπιση του κέντρου βάρους από τους τυπικούς ή άτυπους ηγέτες σε έναν ιστό από τα ενδιαφερόμενα μέρη και τις καταστάσεις τους (Spillane & Diamond, 2007, Menon – Eliophotou 2011).

 Άρα λοιπόν σύμφωνα με τη θεωρία αυτή η ηγεσία δεν ασκείται από μεμονωμένα άτομα ούτε βασίζεται στις παραδοσιακές αρχές της ιεραρχίας, αλλά συνδέεται με μια νέα μορφή καταμερισμού εργασίας στους οργανισμούς. Κατά τον Gronn (2000:325), στους οργανισμούς αυτούς «η εξουσία και το πεδίο εφαρμογής των δραστηριοτήτων που πρόκειται να πραγματοποιηθούν, πρέπει να επαναπροσδιοριστούν για να συμπεριλάβουν πολλαπλούς εκτελεστές, των οποίων οι ενέργειες συμβαδίζουν ή εναρμονίζονται για να εκφράσουν νέες μορφές σχέσεων αλληλεξάρτησης» (Menon – Eliophotou 2011) .

Σε κάθε περίπτωση πάντως εκείνο που προκύπτει σε γενικές γραμμές, είναι ότι ο όρος “κατανεμημένη ηγεσία” έχει διαφορετική σημασία στη βιβλιογραφία (Mayrowetz, 2008; Woods, Bennett, Harvey, & Wise, 2004), και ο όρος που χρησιμοποιείται πιο συχνά, αναφέρεται σε οποιαδήποτε μορφή συνεργατικής ή/και επιμερισμένης δραστηριότητας ηγεσίας (Harris et al., 2007). Το γεγονός αυτό συν το ότι ακόμη δεν υπάρχει αρκετά σημαντικός αριθμός ερευνών για το θέμα, οδηγούν στο συμπέρασμα ότι χρειάζονται περισσότερα στοιχεία για να εκτιμηθεί η επίδραση των μορφών κατανεμημένης ηγεσίας στα εκπαιδευτικά αποτελέσματα.

3.2 Η Συναλλακτική Ηγεσία

Η Συναλλακτική ηγεσία βασίζεται σε μια σχέση συναλλαγής μεταξύ ηγέτη και υφιστάμενών του. Ο Burns (1978) όρισε ως συναλλακτικούς τους ηγέτες ή τους πολιτικούς που προωθούν τα μέλη του οργανισμού προσφέροντάς τους ανταμοιβές (Πασιαρδής 2004:214). Οι ηγέτες αυτοί βολιδοσκοπούν τις ανάγκες των υφισταμένων τους και προσπαθούν να τις ικανοποιήσουν εξαργυρώνοντας αυτή τους την ενέργεια με ανταπόδοση σε έργο ή υπηρεσία από τους υφιστάμενους (οπ.π.). Ο υφιστάμενος παρουσιάζει τη συμμόρφωσή του στον ηγέτη (π.χ. είναι παραγωγικός, δείχνει δέσμευση στον οργανισμό) και σε αντάλλαγμα, λαμβάνει απτά οφέλη (π.χ. οικονομικά οφέλη). Στη συναλλακτική ηγεσία αμφότερα τα συμβαλλόμενα μέρη αναγνωρίζουν τις σχέσεις δύναμης και εξουσίας που ο ένας έχει στον άλλο και μαζί συνεχίζουν να ακολουθούν αντίστοιχους σκοπούς. Οι άνθρωποι δεν δεσμεύονται μαζί από έναν αμοιβαία παρόμοιο σκοπό, αλλά μάλλον δεσμεύονται στο πλαίσιο μιας αμοιβαίας, επωφελούς «ανταλλαγής προϊόντων» (Πασιαρδής 2012:19) Οι συναλλακτικοί εκπαιδευτικοί ηγέτες μπορούν να προσφέρουν δουλειές, ασφάλεια, διάρκεια αξιώματος και βρίσκονται σε μεγαλύτερη συναλλαγή, συνεργασία και συμμόρφωση των οπαδών.

Μοντέλο συναλλαγής Ηγέτη – Μέλους

Διάγραμμα 2: Μοντέλο συναλλαγής Ηγέτη-Μέλους

 

Πηγή: Robbins, S., & Judge, T. A (2011)

Οι Συναλλακτικοί ηγέτες – κατευθύνουν τους εργαζόμενους προς καθιερωμένους στόχους διευκρινίζοντας τις απαιτήσεις ως προς το ρόλο και τα καθήκοντα.

3.3 Η Μετασχηματιστική Ηγεσία

Αντίθετα προς τη Συναλλακτική Ηγεσία, η Μετασχηματιστική Ηγεσία χαρακτηρίζεται από την αλληλεπίδραση των ηγετών με τους υφισταμένους τους που ενισχύουν τη δημιουργικότητα και τα κίνητρά τους στην οργάνωση (Burns, 1978). Ένας μετασχηματιστικός ηγέτης ασχολείται με τους υφιστάμενούς του, δίνοντας έμφαση στην εσωτερική παρακίνησή τους και στις ανάγκες τους. Δίνει «όραμα» είτε με την έννοια της έμπνευσης (vision), είτε με την έννοια της αποστολής (mission), προσπαθεί η «επικοινωνία του οράματος», να είναι πλήρως κατανοητή, συνδέει το όραμα με την «ενδυνάμωση των μελών της οργάνωσης», δίνει έμφαση στο ρόλο του ηγέτη για τη διαμόρφωση της κουλτούρας του οργανισμού και δεσμεύει τα μέλη με την «εμπιστοσύνη» τους προς τον ηγέτη ως προϋπόθεση για την επίτευξη του οράματος (Menon- Eliphotou 2011).

Σε αντίθεση με την συναλλακτική ηγεσία, η μετασχηματιστική ηγεσία δεν επιδιώκει να διατηρήσει το status quo, αλλά παρέχει ένα κίνητρο για την αλλαγή και την καινοτομία στον οργανισμό, όχι προς ίδιον όφελος αλλά προς όφελος του οργανισμού (Bass & Avolio, 1994).

Στη βιβλιογραφία ως μετασχηματιστικοί ηγέτες θεωρούνται αυτοί που προβάλουν τα τέσσερα «I’s» {idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualized consideration,} (Robbins & Judge 2011, Πασιαρδής 2012, Menon – Eliophotou 2011).

Ηγέτης με ιδανική επιρροή – Επιδραστικός (IdealizedInfluenced). Εδώ βρίσκει νόημα η ιδανική επιρροή ως πραγματική συμπεριφορά του ηγέτη που χαρακτηρίζεται από αξίες και σκοπούς και οι υφιστάμενοι τον θεωρούν αξιόπιστο και χαρισματικό, με ξεκάθαρο όραμα και εφικτή την αποστολή..Με την ιδανική επίδραση, οι υφιστάμενοι ταυτίζονται με τους ηγέτες τους και προσπαθούν να ακολουθήσουν το παράδειγμά τους,

Πνευματικός παρωθητής (Inspirationalmotivator). Ο ηγέτης παρωθεί πνευματικά τους υφιστάμενους να είναι δημιουργικοί και καινοτόμοι στον οργανισμό. Οι υφιστάμενοι αναμένεται να ασκούν κριτική στον ηγέτη και όλοι μαζί (ηγέτης και υφιστάμενοι) είναι ανοιχτοί στην επανεξέταση των πεποιθήσεων και των πιστεύω τους, δίνοντας μεγάλη αξία στη βελτίωση και την αλλαγή.

Διανοητικός παρωθητής (Intellectualstimulator). Ο ηγέτης δίνει το ερέθισμα και εμπνέει τους οπαδούς, παρέχοντάς τους νόημα και πρόκληση. Προβάλλει την ελπίδα και την αισιοδοξία για το μέλλον, ενισχύοντας έτσι το κίνητρο και τη δέσμευση των υφισταμένων για ένα κοινό όραμα για καινοτομία και δημιουργικότητα.

Ατομικός υποστηρικτής (Individualizedconsideration). Ο ηγέτης δίνει έμφαση στην εξατομικευμένη εξέταση που αναφέρεται σε μια κατάσταση όπου εστιάζει στις ατομικές ανάγκες των υφισταμένων του, ένα προς ένα. Οι υφιστάμενοι έτσι ενθαρρύνονται να επιτύχουν τους προσωπικούς στόχους και να ακολουθήσουν τη δική τους ανάπτυξη (Menon – Eliophotou 2011).

Το πλήρες εύρος της ηγεσίας (συναλλακτικής και μετασχηματιστικής) αποδίδεται στο παρακάτω διάγραμμα.

Διάγραμμα 3:  Εύρος Ηγεσίας

Πηγή: Robbins, S., & Judge, T. A (2011)

Η έρευνα στην εκπαίδευση έδωσε μια μεγάλη ώθηση για τη μετασχηματιστική ηγεσία καθώς έχει εμπλουτίσει ή /και επεκτείνει την αρχική σύλληψη των Burns (1978) και Bass (1985). Μια έρευνα που έγινε από τον Leithwood και τους συναδέλφους του στον Καναδά στα τέλη της δεκαετίας του 1980 και στις αρχές της δεκαετίας του 1990 για τη μετασχηματιστική ηγεσία βρήκε τρεις βασικές κατηγορίες εξάσκησης της μετασχηματιστικής ηγεσίας που αναφέρονται: στον ορισμό κατευθύνσεων, στην ανάπτυξη των ανθρώπων και στον ανασχεδιασμό του οργανισμού (Leithwood & Jantzi, 2006 ). Οι τρεις αυτές βασικές κατηγορίες περιλαμβάνουν εννέα διαστάσεις πρακτικής, οι οποίες μπορεί να υποδιαιρούνται περαιτέρω σε πιο συγκεκριμένες πρακτικές, που συνδέονται με το πλαίσιο εργασιών του ηγέτη (Leithwood, Jantzi, & Steinbach, 1999). Σε πολλές χώρες έχουν γίνει πολλές προσπάθειες για να διερευνηθεί η φύση και τα αποτελέσματα της μετασχηματιστικής ηγεσίας χρησιμοποιώντας ως κύριο εργαλείο σε πολλές από αυτές το Πολυπαραγοντικό Ερωτηματολόγιο Ηγεσίας (Multifactor Leadership Questionnaire – MLQ) που έχει αναπτυχθεί από τον Bass και τον Avolio (1997) για τη μέτρηση του στυλ ηγεσίας. Οι περισσότερες έρευνες δείχνουν ότι η μετασχηματιστική ηγεσία επιδρά στις τρεις βασικές κατηγορίες άσκησής της, αλλά σε πολλές περιπτώσεις σημαντικό ρόλο παίζουν ενδιάμεσοι παράγοντες που φιλτράρουν τις επιπτώσεις της μέσα από άλλες οργανωτικές μεταβλητές. (Menon- Eliophotou 2011).

4. Εφεδρείες Διοικητικών στυλ για επιτυχημένη Ηγεσία 

Όπως φάνηκε από την όλη ανάπτυξη η στροφή από τις παραδοσιακές θεωρίες για την ηγεσία (συμπεριφορικές θεωρίες, θεωρία χαρακτηριστικών της ηγεσίας, χαρισματική ηγεσία βλ. σχετικό ppt της εισήγησης) προς τις νεώτερες, τη συναλλακτική, κατανεμημένη και μετασχηματιστική ηγεσία, έχει πολύ δρόμο ακόμη να διανύσει, καθώς η έρευνα είναι περιορισμένη και τα ερευνητικά εργαλεία παρουσιάζουν  σχετικές ελλείψεις.

Για παράδειγμα σχετικά με την κατανεμημένη ηγεσία όπως αναφέρουν οι Harris και συνεργάτες (2007) πολλά εξαρτώνται από την ποιότητα της κατανομής, τη μέθοδο και τον σκοπό της. Ο δε Timperley (2005, σελ. 417), αναφέρει χαρακτηριστικά ότι «το να κατανέμεις την ηγεσία σε περισσότερους ανθρώπους είναι μια επικίνδυνη προσπάθεια και πολλές φορές έχει ως αποτέλεσμα την μεγαλύτερη κατανομή της επαγγελματικής ανεπάρκειας». Σύμφωνα λοιπόν με την παραδοχή αυτή θα πρέπει να μην αποσιωπάται το γεγονός ότι η κατανομή της ηγεσίας σε οργανισμούς, ειδικά σε χώρες που δεν έχουν κουλτούρα συνεργασίας, έχει συνδεθεί με την αναποτελεσματικότητα που απορρέει από το μεγάλο αριθμό ηγετών και τις διαφωνίες ως προς τους στόχους και τις προτεραιότητες (Harris et al., 2007). Ακόμη είναι πολύ πιθανό, οι εκπαιδευτικοί να μην επιθυμούν πάντα τη συμμετοχή τους στην άσκηση ηγεσίας, καθώς πολλοί ερευνητές αναφέρουν ότι η συμμετοχή των εκπαιδευτικών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων δεν είναι πάντα επιθυμητή (Hoy & Miskel, 2013, Everard & Morris 1999, Αθανασούλα – Ρέππα 2008).

Σχετικά δε με τη μετασχηματιστική ηγεσία οι κριτές του μοντέλου αναφέρουν ότι δίνει πολύ μεγάλη έμφαση στις μετασχηματιστικές ιδιότητες του ηγέτη, ενισχύοντας έτσι την άποψη ότι ο διευθυντής είναι η μόνη πηγή της ηγεσίας στο σχολείο (Evers & Lakomski, 1996; Stewart, 2006), έστω και αν οι Leithwood και Jantzi (2000), δεν το αποδέχονται αυτό και εισηγούνται ότι ο διευθυντής θα είναι συνεπής στην κατανομή της ηγεσίας στους εκπαιδευτικούς και σε άλλους φορείς. (Menon – Eliophotou 2011).

Γενικά θα μπορούσε να λεχθεί ότι οι έρευνες για την εκπαιδευτική ηγεσία έχουν καταδείξει τη σημασία και το ρόλο του σχολικού ηγέτη στη σχολική αποτελεσματικότητα και στη σχολική βελτίωση. Επίσης τα αποτελέσματα των ίδιων ερευνών έφεραν στο φως στοιχεία τα οποία ενδυναμώνουν την άποψη ότι η ηγεσία είναι μια πολυεπίπεδη έννοια και ότι μπορεί να επηρεάζει τις μεταβλητές που επιδρούν στα σχολεία και τους μαθητές, αλλά μπορεί επίσης ταυτόχρονα να επηρεάζεται και από μεταβλητές του συγκειμένου μέσα στο οποίο ενεργεί ο ηγέτης (Πασιαρδής 2012:24- 25). Επομένως οι σχολικοί ηγέτες θα πρέπει να έχουν εφεδρείες από διάφορα στυλ ηγεσίας (Everard and Morris 1999), ώστε να μπορούν να τα χρησιμοποιούν κάθε φορά που θα παρίσταται συγκεκριμένη περίσταση στον οργανισμό για να είναι αποτελεσματικοί και επιτυχημένοι. Το συνδυασμό των διαφόρων στυλ ηγεσίας που χαρακτηρίζει τους επιτυχημένους διευθυντές κατέδειξαν εμφανώς τα αποτελέσματα του Διεθνούς Προγράμματος Επιτυχημένης Σχολικής Ηγεσίας /Διεύθυνσης (International Successful School Principals Project (ISSPP). (βλ. αναλυτικά Πασιαρδής 2012).

5. Συνδυασμός εφεδρικών στυλ ηγεσίας και ρόλων

Σε κάθε περίπτωση λοιπόν εκείνο που μπορεί να χαρακτηρίσει τον Διευθυντή /ντρια ως ηγέτη για να είναι και η πυξίδα του Εκπαιδευτικού Οργανισμού είναι να αναγνωρίζει τους πολλαπλούς του ρόλους ως ακολούθως (Αθανασούλα – Ρέππα 2008):

Ως εκπαιδευτικός Ηγέτης

Εστιάζει στην αποστολή της εκπαίδευσης, Καλλιεργεί υψηλές προσδοκίες / καταπολεμά τον εφησυχασμό. Εξασφαλίζει κατάλληλες συνθήκες διδασκαλίας/μάθησης (ασφάλεια, αποτελεσματικότητα). Προωθεί την εφαρμογή, αξιολόγηση, ανάπτυξη, ανανέωση των Προγραμμάτων Σπουδών. Είναι πηγή αναφοράς σε θέματα διδασκαλίας, παρακολουθεί, κατευθύνει, και ανατροφοδοτεί. Κάνει πράξη όσα πρεσβεύει, αποτελώντας παράδειγμα για τους συνεργάτες του. Προωθεί την αξιοποίηση των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνίας για τη διδασκαλία/μάθηση. Συμβάλλει στην ανάπτυξη εκπ/κών προγραμμάτων

Ως μετασχηματιστικός ηγέτης, διαμορφώνοντας το μέλλον:

Διασφαλίζει ότι το όραμα για τον οργανισμό είναι ξεκάθαρο, κατανοητό, αποδεκτό από όλους, σύμφωνο με τις αξίες και τις ανάγκες της τοπικής κοινωνίας και με τις αρχές της εθνικής εκπαιδευτικής πολιτικής. Εργάζεται για την υλοποίηση του οράματος, εξειδικεύοντας σαφείς κοινούς στόχους και σχέδια. Επιβεβαιώνει την αναγκαιότητα του συγκεκριμένου οράματος και των αξιών στην καθημερινή πρακτική. Κινητοποιεί τα μέλη και συνεργάζεται με αυτά για τη διαμόρφωση της κοινής κουλτούρας. Ηγείται της αλλαγής, στηρίζει τη δημιουργικότητα και προωθεί την καινοτομία.

Ως εμψυχωτής στο σχολείο για την προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη όλων:

Αντιμετωπίζει όλους δίκαια, ισότιμα, με αξιοπρέπεια, σεβασμό και ενδιαφέρον, δημιουργώντας θετικό κλίμα. Διαμορφώνει συνεργατική κουλτούρα και προωθεί συνεργασίες. Καλλιεργεί την ομαδικότητα, τη συνεργασία και τη συμμετοχική λήψη των αποφάσεων. Φροντίζει για τη στήριξη των νέων εκπαιδευτικών. Προωθεί τη διαρκή επαγγελματική ανάπτυξη των εκπαιδευτικών . Ανταμείβει τους συνεργάτες του, άτομα ή ομάδες, είτε ανεπίσημα είτε επίσημα.  Ενδυναμώνει τους συνεργάτες του, εμπνέοντας εμπιστοσύνη στις ικανότητές τους. Αναγνωρίζει, αναδεικνύει και αξιοποιεί τις ηγετικές ικανότητες των συνεργατών του. Αναστοχάζεται τις πρακτικές του, θέτει προσωπικούς στόχους και φροντίζει για την ανάπτυξή του.

Ως διοικητικός ηγέτης

Φροντίζει για την αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού με βάση τις θεωρίες της διοίκησης και τα προβλεπόμενα από το θεσμικό πλαίσιο. Φροντίζει για τη διαμόρφωση της άτυπης οργανωτικής δομής με βάση τις αξίες της ομαδικότητας, της συνεργασίας, της αλληλεγγύης.  Ελαχιστοποιεί τους παράγοντες παρεμπόδισης. Φροντίζει για τη βελτίωση του εξοπλισμού και των κτιριακών εγκαταστάσεων. Φροντίζει για την αποδοτική αξιοποίηση όλων των διαθέσιμων πόρων (ανθρώπινων, υλικών, οικονομικών, χρόνου). Αξιοποιεί αποτελεσματικά και αποδοτικά τις σύγχρονες τεχνολογίες για τη διοίκηση.

Ως διαμεσολαβητής στην Απόδοση λόγου για τις ευθύνες:

Φροντίζει για την εκπλήρωση των στόχων του κεντρικού προγραμματισμού. Αναπτύσσει την ατομική και ομαδική υπευθυνότητα. Αποσαφηνίζει τις ευθύνες κάθε οργάνου μονομελούς ή συλλογικού. Παρέχει πληροφορίες, συμβουλές και υποστήριξη στα συλλογικά όργανα. Προβαίνει σε απολογισμό προς τους γονείς, την τοπική κοινωνία και κάθε ενδιαφερόμενο. Αναδεικνύει την προσωπική συνεισφορά και διοχετεύει την ανατροφοδότηση από άλλους.

Ως σύνδεσμος για την ενδυνάμωση της κοινότητας :

Λαμβάνει υπόψη όλες τις πολιτισμικές και κοινωνικές συνιστώσες της τοπικής κοινωνίας και της σχολικής κοινότητας. Αναπτύσσει στρατηγικές αντιμετώπισης ρατσιστικών και άλλων προκαταλήψεων και διακρίσεων. Προωθεί τη σύνδεση & συσχέτιση των μαθησιακών εμπειριών με την κοινωνική πραγματικότητα.  Συνεργάζεται με φορείς της τοπικής κοινωνίας για την ακαδημαϊκή, πνευματική, κοινωνική, συναισθηματική, ηθική και πολιτισμική ευημερία των μαθητών. Αναπτύσσει σχέσεις συνεργασίας με τους γονείς. Συμβάλλει στην ανάπτυξη της εκπαίδευσης, προωθώντας καινοτομίες, αναπτύσσοντας διασχολικές συνεργασίες κτλ. Συνεργάζεται με φορείς για την υγεία και την ασφάλεια των μαθητών.

6. Αναστοχασμοί

Σήμερα η ανάπτυξη της τεχνολογίας προωθεί όλο και περισσότερο την ανάδειξη εκπαιδευτικών ηγετών μέσω του διαδικτύου. Η δικτυακή επικοινωνία αποτελεί ένα ισχυρό κανάλι. Οι προκλήσεις περιλαμβάνουν την εμπιστοσύνη με βάση την ταύτιση. Η ηγεσία μπορεί να είναι αποτελεσματική σε ένα διαδικτυακό περιβάλλον και ισχύουν πολλές από τις θεωρίες που αναφέρθηκαν. Η ηλεκτρονική επικοινωνία και οι δεξιότητες στη γραφή πρέπει να αποτελούν προέκταση των διαπροσωπικών δεξιοτήτων των εκπαιδευτικών ηγετών για να προωθούν την αποτελεσματικότητα των εργασιών τους. Σε κάθε περίπτωση και όποιο και αν είναι το στυλ ή ο συνδυασμός στυλ διοίκησης που θα ακολουθήσει κάθε εκπαιδευτικός ηγέτης /τιδα πολλές φορές θα διαπιστώσει ότι η ηθική και η ηγεσία τέμνονται σε διάφορες περιστάσεις. Τα κορυφαία στελέχη προσδιορίζουν το ηθικό πνεύμα του εκπαιδευτικού οργανισμού, οπότε πρέπει να θέτουν υψηλά ηθικά πρότυπα και να τα τηρούν. Επειδή όμως η ηγεσία δεν είναι αξιολογικά ουδέτερη, θα πρέπει τα μέσα που χρησιμοποιεί ένας ηγέτης για να επιτύχει τους στόχους του και ως πυξίδα να προσανατολίζει τον οργανισμό του, να είναι στο πλαίσιο της ηθικής του κοινωνικού και ιστορικού περιβάλλοντος μέσα στο οποίο αυτή ασκείται .

Βιβλιογραφία

Αθανασούλα – Ρέππα, Α. (2008). Εκπαιδευτική Διοίκηση & Οργανωσιακή Συμπεριφορά. Αθήνα: ΕΛΛΗΝ

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organisational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1997). The full range leadership development manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Redwood City, CA: Mindgarden Inc.

Blake, R. and Mouton, J. (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing Co.

Βurns, J. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Everard, K. B., Morris, G. (1999). Αποτελεσματική Εκπαιδευτική Διοίκηση. Μετάφραση Κικιζας Δ. Πάτρα: Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο.

Evers, C. W., & Lakomski, G. (1996).  Exploring educational administration: Coherentist applications and critical debates. New York: Elsevier Science.

Gibb, C.A. (1954). Leadership. In G. Lindzey  (Ed.), Handbook of Social Psychology (pp. 877-917). Cambridge, MA: Addison-Wesley.

Gronn, P. (2000). Distributed properties: A new architecture for leadership. Educational Management Administration and Leadership, 28, 317-338.

Harris, A. (2008). Distributed school leadership: Developing tomorrow’s leaders. London: Routledge.

Harris, A., Leithwood, K., Day, C., Sammons, P., & Hopkins, D. (2007). Distributed leadership and organisational change: Reviewing the evidence. Journal of Educational Change, 8, 337-347.

Hoy, W. K., Miskel C. G. (2013). Educational Administration 9th Ed., New York: McGraw-Hill.

Leithwood, K. & Jantzi, D. (2006). Transformational school leadership for large-scale reform: Effects on students, teachers, and their classroom practices. School Effectiveness and School Improvement, 17, 201-227.

Leithwood, K., Jantzi, D., & Steinbach, R. (1999). Changing leadership for changing times. Buckingham, UK: Open University Press.

Mayrowetz, D. (2008). Making sense of distributed leadership: Exploring the multiple usages of the concept in the field. Educational Administration Quarterly, 4, 424.

Menon – Eliophotou, M. (2011). Leadership theory and educational outcomes: The case of distributed and transformational leadership. Proceedings of the 24th International Congress for School Effectiveness and Improvement. Available at: Http ://www.icsei.net/icsei2011/Full%20Papers/0125.pdf

Owens R. (2001) Organizational behavior in Education, Allyn and Bacon

Πασιαρδής, Π. (2012). Επιτυχημένοι Διευθυντές Σχολείων: Διεθνείς ερευνητικές τάσεις και η ελληνική πραγματικότητα. Αθήνα: ΙΩΝ

Πασιαρδής, Π. (2004). Εκπαιδευτική Ηγεσία. Από την περίοδο της ευμενούς αδιαφορίας στη σύγχρονη εποχή. Αθήνα: Μεταίχμιο

Robbins, S., & Judge, T. A (2011) Οργανωσιακή Συμπεριφορά – Βασικές και Σύγχρονες Προσεγγίσεις, (μετ.Πλατάκη Α.) Αθήνα, Κριτική

Spillane, J. (2006). Distributed leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Spillane, J., & Diamond, J.B. (2007). Distributed leadership in practice. New York: Teachers College Press, Columbia University.

Spillane, J.P., Halverson, R., & Diamond, J.B. (2004). Towards a theory of leadership practice: A distributed perspective. Journal of Curriculum Studies, 36, 3-34.

Stewart, J. (2006). Transformational leadership: An evolving concept examined through the works of Burns, Bass, Avolio, and Leithwood. Canadian Journal of Educational Administration and Policy, 54, 1-29.

Timperley, H. S. (2005). Distributed leadership: Developing theory from practice. Journal of Curriculum Studies, 37, 395-420.

Woods, P. A., Bennett, N., Harvey, J. A., & Wise, C. (2004). Variabilities and dualities in distributed leadership: Findings from a systematic literature review. Educational Management, Administration and Leadership, 32, 439-457.

 

 Δρ. Αναστασία Αθανασούλα – Ρέππα, Καθηγήτρια Εκπαιδευτικής Διοίκησης και Οργανωσιακής Συμπεριφοράς (Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Ανοικτού Πανεπιστημίου Κύπρου)

Κατ’ αρχήν θα ήθελα να ευχαριστήσω τους διοργανωτές της ημερίδας της 13ης Σεπτεμβρίου 2012, στα Χανιά, που μου έδωσαν την ευκαιρία να αναστοχαστώ πάνω στο θέμα που στη συνέχεια πραγματεύομαι. Είναι με πολλή συγκίνηση και χαρά που αποδέχτηκα την πρόσκληση και με ακόμη δυνατότερα συναισθήματα, που ένιωσα μετά το πέρας των εργασιών της ημερίδας, μιας και νιώθω τώρα πια, πώς είμαι μέλος τούτης της δυναμικής ομάδας, που μετασχηματίζει εξαιρετικά προσδοκίες και καημούς. Σας ευχαριστώ από καρδιάς όλες και όλους και θέλω να πιστεύω πώς εκπληρώνω έστω στο ελάχιστο τις προσδοκίες σας όχι μόνο με τα συναισθήματα, αλλά και την ταπεινή ακαδημαϊκή εισήγηση που σας αφιερώνω.

Περίληψη

Η παρούσα εισήγηση πραγματεύεται ένα θέμα από τα πλέον πολύπλοκα και συναρπαστικά στην οργανωσιακή συμπεριφορά και στη διοίκηση των οργανισμών, την Ηγεσία. Η δομή της ξεκινάει αρχικά με μια διευκρίνιση των όρων Ηγεσία και Διεύθυνση, προχωρά μετά στα διάφορα στυλ Διοίκησης και Ηγεσίας, στη συνέχεια καταγράφονται στοιχεία των σύγχρονων θεωριών Ηγεσίας, όπως της Κατανεμημένης, Συναλλακτικής και Μετασχηματιστικής. Μετά γίνεται μια στάση για αναστοχασμό στις Εφεδρείες των Διοικητικών στυλ για επιτυχημένη Ηγεσία και στο κατόπι ανατροφοδοτείται ο συνδυασμός των εφεδρικών στυλ ηγεσίας και των ρόλων που καλούνται να ασκήσουν οι ηγέτες για να είναι η “πυξίδα” του οργανισμού τους. Τέλος κλείνει με αναστοχασμούς στους διαδικτυακούς εκπαιδευτικούς ηγέτες και στη σχέση ηγεσίας και ηθικής.

Λέξεις κλειδιά: Διεύθυνση, στυλ ηγεσίας, Κατανεμημένη-Συναλλακτική-Μετασχηματιστική Ηγεσία, εφεδρικά στυλ ηγεσίας

Abstract

This presentation discusses a topic of the most complex and fascinating in organizational behavior and management of organizations, leadership. The structure begins with a clarification of the conditions for Leadership and Management, is progressing in various styles of management and Leadership, then recorded figures of modern Leadership theories, such as Distributed, Transactional and Transformational. After it is reviewed a reflection of the buck up styles for successful Leadership and then it given a feedback for combination of backup leadership styles and roles that are required to bring the leaders to be the “compass” of their organization. Finally the presentation closes with reflections for the online educational leaders and the relationship between leadership and ethics.

Key Words: Management, Leadership style, Distributed-Transactional and Transformational Leadership, back up leadership styles.

1.     Άλλο Ηγούμαι και άλλο Διευθύνω ή Διοικώ ή Προΐσταμαι !

Είναι γεγονός ότι σε μια εποχή που η κοινωνία απαιτεί όλο και αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη εκπαίδευση, το μοντέλο του Διευθυντή /ντριας  – διεκπεραιωτή των υποθέσεων της σχολικής μονάδας, δεν μπορεί να προσφέρει και είναι ανάγκη να υπάρξει αλλαγή του προς το μοντέλο του Διευθυντή/ντριας  – ηγέτη, έτσι ώστε και στροφή προς μια ανθρωποκεντρική “εσωτερική” πολιτική να συντελεστεί και ενδυνάμωση του εκπαιδευτικού αποτελέσματος της σχολικής μονάδας να επιτευχθεί (Αθανασούλα – Ρέππα 2008).

Στη βιβλιογραφία θα βρει κανείς πάρα πολλούς ορισμούς για την ηγεσία, όπως για παράδειγμα: Ηγεσία είναι η ικανότητα άσκησης επιρροής σε μια ομάδα με στόχο την υλοποίηση ενός οράματος ή μιας σειράς στόχων και η θέληση των οπαδών να διεκπεραιώσουν αυτό το όραμα και τους στόχους (Owens 2001). Παρ’ όλες όμως τις διαφοροποιήσεις οι περισσότεροι ορισμοί της ηγεσίας συμφωνούν γενικά, σε δύο πράγματα:

            1. Η ηγεσία είναι μια ομαδική λειτουργία: εμφανίζεται μόνο στις διαδικασίες δύο ή περισσοτέρων ανθρώπων που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους.

             2. Οι ηγέτες επιδιώκουν σκόπιμα να επηρεάσουν τη συμπεριφορά άλλων ανθρώπων.

Κατά συνέπεια, οποιαδήποτε έννοια της ηγεσίας, εξετάζει, την επιρροή που ασκείται στους άλλους μέσω της κοινωνικής αλληλεπίδρασης. Η επιρροή αποτελεί τη δυναμική, άτυπη, αμφίδρομη, αλληλεπιδραστική και ακαθόριστη όψη της δύναμης που προκαλεί την εθελοντική συμμόρφωση της συμπεριφοράς και διακρίνεται σαφώς από την εξουσία, που αποτελεί τη δομική και τυπική όψη της δύναμης (Αθανασούλα – Ρέππα 2008). Για να γίνει αντιληπτή η ηγεσία, πρέπει να εξεταστεί η φύση και η ποιότητα των κοινωνικών αλληλεπιδράσεων που εμπλέκονται. Η «καρδιά» και η ουσία του θέματος, είναι η έννοια της δύναμης: τι είδους δύναμη περιλαμβάνεται και πώς αυτή ασκείται.

Πράγματι, τα θέματα των συζητήσεων για τη δύναμη στους εκπαιδευτικούς οργανισμούς είναι ότι η δύναμη είναι, εξ ορισμού, μια μορφή καταπίεσης εκείνων που βρίσκονται στα χαμηλότερα επίπεδα της οργάνωσης. Πολλοί οι συγγραφείς, ενός συνόλου περιπτωσιολογικών μελετών της ηγεσίας στα σχολεία, προσπάθησαν απλά να αποφύγουν τη χρήση της λέξης «ηγεσία», επειδή αντιλήφθηκαν ότι φορτίζονταν η λέξη με την έντονα αρνητική άποψη που είχαν για την ιεραρχία ως ολέθρια καταπίεση. Κατά συνέπεια προσπάθησαν να αντικαταστήσουν τον όρο «ηγεσία» με τον όρο «διανεμητική ηγεσία» επειδή κατά την άποψή τους υπογραμμίζει τη διαδικασία πέρα από τη δύναμη (Owens 2001).

Εντούτοις, θα πρέπει να γίνει αντιληπτό ότι εκείνοι που καθοδηγούν είναι απαραιτήτως ισχυροί άνθρωποι, επειδή η δύναμη είναι η βασική ενέργεια για την έναρξη και τη στήριξη της δράσης, που μεταφράζει την πρόθεση σε πραγματικότητα, όταν οι άνθρωποι προσπαθούν να εργαστούν μέσα σε πλαίσια συνεργασίας. Δεν μπορεί κάποιος που καθοδηγεί να είναι ανίσχυρος. Αλλά η άσκηση της εξουσίας δεν είναι απαραίτητα και καταπιεστική (Αθανασούλα – Ρέππα 2008).

Υπάρχουν διαφορετικά είδη εξουσίας μέσω των οποίων κάποιος μπορεί να προσπαθήσει να επηρεάσει άλλους, και τα είδη αυτά προέρχονται από διαφορετικές πηγές (βλ. Αθανασούλα – Ρέππα 2008).Για να κατανοήσει κάποιος την ηγεσία πρέπει να καταλάβει τη διαφορά μεταξύ της εξουσίας εκείνων που καθοδηγούν και της εξουσίας εκείνων που διατάζουν. Τούτα τα δύο μπερδεύονται συχνά το ένα με το άλλο. Η διαφορά μεταξύ της ηγεσίας και της διαταγής (εντολής ) βρίσκεται στις πηγές από τις οποίες προέρχεται η εξουσία (βλ. Αθανασούλα – Ρέππα 2008).

Σύμφωνα με τον Owens (2001), η πηγή της επιταγής είναι η εξουσία που εκχωρείται με νόμιμο δικαίωμα [ενώ] η πηγή της ηγεσίας είναι η εξουσία που ανατίθεται με εμπιστοσύνη (εμπιστευμένη εξουσία). Η εξουσία εκχωρείται σε ένα στέλεχος όταν ο οργανισμός είναι προσανατολισμένος προς την ιεραρχία και την εξουσία και ο υφιστάμενος οφείλει υπακοή στον προϊστάμενο, χάρη του ρόλου που ο κάθε ένας κατέχει. Ρόλοι τους οποίους ο υφιστάμενος δεν μπορεί να αλλάξει. Η εξουσία που έχει ένας προϊστάμενος του δίνει το δικαίωμα να μπορεί νόμιμα να επιβάλλει την υποταγή. Η εξουσία που έχει ο ηγέτης νόμιμα μπορεί μόνο να αφυπνίσει τους οπαδούς. Η σχέση μεταξύ του κατώτερου και του ανώτερου είναι σχέση εξαναγκασμού, ενώ μεταξύ του οπαδού και του ηγέτη, είναι σχέση που προέρχεται από ελεύθερη επιλογή (αυτοπροαίρετη).

Διαφορές Διευθυντή/μάνατζερ και Διευθυντή Ηγέτη

Μάνατζερ/Προϊστάμενος Ηγέτης
Διορίζεται. Αναδεικνύεται.
Χρησιμοποιεί νόμιμη-δοτή δύναμη (εξουσία). Χρησιμοποιεί προσωπική δύναμη.
Δίνει οδηγίες-εντολές, ανταμοιβές-τιμωρίες. Περνά όραμα, εμπνέει, πείθει.
Ελέγχει. Κερδίζει την εμπιστοσύνη.
Δίνει έμφαση σε διαδικασίες, συστήματα, λογική-μυαλό. Δίνει έμφαση στους ανθρώπους, στα συναισθήματα.
Κινείται σε προκαθορισμένα τυπικά πλαίσια. Ανοίγει ορίζοντες, διευρύνει τα πλαίσια.
Δέχεται και διαχειρίζεται την κατεστημένη κατάσταση. Προκαλεί το κατεστημένο, κάνει αλλαγές, καινοτομεί.
Αποδέχεται την πραγματικότητα. Ερευνά την πραγματικότητα.
Βραχυπρόθεσμη προοπτική. Μακροπρόθεσμη προοπτική.
Κάνει τα πράγματα σωστά. Κάνει τα σωστά πράγματα.

Πηγή: Αθανασούλα – Ρέππα (2008)

2. Τα διάφορα στυλ Διοίκησης και Ηγεσίας

Τα στυλ διοίκησης και ηγεσίας δίνουν την ένδειξη για το πώς χρησιμοποιείται η γνώση των μηχανισμών συμπεριφοράς, καθώς αυτό αποτελεί μια κεντρική όψη της Διευθυντικής ηθικής: χρησιμοποιείται για “χειραγώγηση” ή για “διευκόλυνση”; Μέσα από την περιγραφή των διαφόρων στυλ θα διαφανεί η μια ή η άλλη περίπτωση ή ο συνδυασμός αυτών και θα κατανοηθεί πληρέστερα η σχέση μεταξύ διεύθυνσης και ηγεσίας.

Στη συνέχεια καταγράφονται τα γνωστότερα υποδείγματα διοικητικής συμπεριφοράς, τα οποία βασίζονται στην παραδοχή ότι κάθε Διευθυντής ενδιαφέρεται κυρίως για δύο πράγματα: α) για τα αποτελέσματα (δηλ. προσανατολίζεται προς το “έργο”) και β) για τις σχέσεις (δηλ. προσανατολίζεται προς τους “ανθρώπους”). Σύμφωνα με παλαιότερα υποδείγματα διοικητικού στυλ αυτά τα δύο ενδιαφέροντα συγκρούονταν μεταξύ τους, καθώς η υπόθεση ήταν ότι όσο περισσότερο ενδιαφερόταν κανείς για αποτελέσματα, τόσο λιγότερο θα ενδιαφερόταν για τις σχέσεις και τανάπαλιν. Σύντομα όμως άρχισε να γίνεται αντιληπτό ότι οι Διευθυντές και τα στελέχη δεν ενδιαφέρονται μόνο για αποτελέσματα ή μόνο για σχέσεις, αλλά ότι μπορεί να ενδιαφέρονται και για τα δύο ταυτόχρονα ή, ακόμη, μπορεί να μην ενδιαφέρονται για κανένα από τα δύο (Everard and Morris 1999).

Διάγραμμα 1: Δισδιάστατο υπόδειγμα διοικητικών στυλ κατά Blake & Mouton (1964)

Πηγή: Everard and Morris, 1999

Μερικά γνωρίσματα των πέντε θέσεων διοικητικού στυλ που προσδιορίζονται στη διοικητική σχάρα των Blake & Mouton (1964) είναι τούτα που απεικονίζονται στο ανωτέρω διάγραμμα όπως τα αναλύουν οι Everard and Morris 1999:

Διευθυντής (Ηγέτης) Παθητικός /Πολιτικός/Αδιάφορος (θέση 1/1)

(σημείωση: όσοι δεν ενδιαφέρονται ούτε για τα αποτελέσματα ούτε για τους ανθρώπους συχνά αποθαρρύνονται, απογοητεύονται ή αισθάνονται ότι απειλούνται. Πολλές φορές αντιδρούν λοιπόν είτε “παθητικά’ είτε αναλαμβάνοντας “πολιτική” δραστηριότητα)

Παθητική συμπεριφορά:

  • Κάνει ίσα – ίσα ό,τι είναι απολύτως απαραίτητο,
  • Αντιστέκεται στην αλλαγή,
  • “Χαλαρώνει” όταν δεν επιβλέπεται,
  • μέμφεται τους άλλους, τους “σημερινούς νέους”, τους νεωτερισμούς, το κράτος κλπ ότι δημιουργούν ανυπόφορες καταστάσεις.

Πολιτική συμπεριφορά :

  • ενδιαφέρεται υπερβολικά για το κύρος του,
  • δεν χάνει ευκαιρία να επικρίνει και
  • εφιστά την προσοχή στα λάθη των άλλων.

Διευθυντής (Ηγέτης) Οικείος/ ανθρωπιστικός (θέση 1/9 )

  • τον ενδιαφέρουν οι άνθρωποι,
  • θέλει να είναι αρεστός,
  • αποφεύγει την κατά μέτωπο σύγκρουση – κατευνάζει και κολακεύει,
  • αν είναι ευχαριστημένο το σχολείο, τίποτε άλλο δεν έχει σημασία,
  • εγκωμιάζει τα επιτεύγματα σε βαθμό κολακείας,
  • συγκαλύπτει τη νωθρότητα ή την κακή απόδοση,
  • τείνει προς τη “διοίκηση δι’ επιτροπής” και
  • βοηθά.

Διευθυντής (Ηγέτης) Κατηγορηματικός ή αυταρχικός (θέση 9/1)

  • Όλα πρέπει να γίνονται όπως θέλει αυτός,
  • Δεν “ακούει” αλλά διατάζει,
  • Δεν τον απασχολούν τα αισθήματα και οι απόψεις των άλλων,
  • Γίνεται επιθετικός όταν αμφισβητείται,
  • “ωθεί” τα πράγματα προς τα εμπρός και
  • εξετάζει και ελέγχει το προσωπικό

Διευθυντής (Ηγέτης) Διαχειριστικός/ ισορροπιστής (θέση 5/5)

  • Ενεργεί κατά γράμμα,
  • Συντηρεί το υφιστάμενο σύστημα,
  • Είναι ευσυνείδητος, παρά δημιουργικός ή νεωτεριστής και
  • Είναι σταθερός.

Διευθυντής (Ηγέτης) Παρακινητικός και λύτης προβλημάτων/ δημοκρατικός (θέση 9/9)

  • Συμφωνεί με στόχους και απαιτεί την επίτευξή τους,
  • Αξιολογεί τις επιδόσεις βάσει των στόχων,
  • Βοηθά το προσωπικό να λύνει προβλήματα κακής απόδοσης,
  • Αντιμετωπίζει ψύχραιμα τις συγκρούσεις,
  • Συμφωνεί σε σχέδια δράσης και παρακολουθεί την εφαρμογή τους,
  • Απευθύνεται στο προσωπικό για αποφάσεις που το αφορούν,
  • Μεταβιβάζει αρμοδιότητες κατά σαφή τρόπο και
  • Λαμβάνει αποφάσεις όπου και όποτε χρειάζεται.

Καθένας μπορεί να υιοθετεί το ανάλογο στυλ ή ύφος διοίκησης που πιθανό να τον χαρακτηρίζει ως κυρίαρχο. Όμως οι ηγέτες για να χειρίζονται καλά τις σχέσεις με τους εκπαιδευτικούς, τους μαθητές, τους γονείς, υφισταμένους και Προϊσταμένους, χρειάζεται να έχουν την ικανότητα να προσαρμόζουν τη συμπεριφορά τους στις περιστάσεις και στους ανθρώπους. Έχει λοιπόν μεγάλη σημασία να προσπαθούν να βελτιώσουν δύο πράγματα:

α) την ικανότητα να αναγνωρίζουν πότε ένας τύπος συμπεριφοράς είναι ανάρμοστος και

β) την ικανότητα να χρησιμοποιούν εναλλακτικούς τύπους συμπεριφοράς.

3. Κατανεμημένη, Συναλλακτική και Μετασχηματιστική Ηγεσία

3.1 Η Κατανεμημένη ή Επιμεριστική Ηγεσία

Σχετικά με τον όρο «κατανεμημένη ηγεσία» πιστεύεται ότι πρώτος τον χρησιμοποίησε ένας Αυστραλός ψυχολόγος ο Gibb (1954), ο οποίος έδωσε έμφαση στις διαδικασίες και τη δυναμική της επιρροής στο έργο των διαφόρων ομάδων και εισηγήθηκε ότι η ηγεσία δεν πρέπει να θεωρείται ως το μονοπώλιο ενός ατόμου, αλλά μάλλον ως κοινές λειτουργίες μεταξύ των ατόμων. Οι Spillane, Halverson και Diamond (2004) αναφέρονται στην ηγεσία ως μια πρακτική κατανομής και εισηγούνται ότι αυτή γίνεται καλύτερα αντιληπτή ως η πρακτική σοφία που κατανέμεται από τους ηγέτες στους υφισταμένους τους και ενσωματώνει τις δραστηριότητες πολλαπλών ομάδων και ατόμων (Πασιαρδής 2012:23).  Ειδικά ο Spillane (2006) έχει βασίσει την ερμηνεία του στην κατανεμημένη θεωρία της γνώσης. Σε αυτό το πλαίσιο, η πρακτική εφαρμογή της ηγεσίας είναι το αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης των διευθυντικών στελεχών των σχολείων, των υφισταμένων και των καταστάσεων και άρα η κατανεμημένη (και ως εκ τούτου συλλογική ηγεσία) είναι υπεύθυνη για την μετατόπιση του κέντρου βάρους από τους τυπικούς ή άτυπους ηγέτες σε έναν ιστό από τα ενδιαφερόμενα μέρη και τις καταστάσεις τους (Spillane & Diamond, 2007, Menon – Eliophotou 2011).

 Άρα λοιπόν σύμφωνα με τη θεωρία αυτή η ηγεσία δεν ασκείται από μεμονωμένα άτομα ούτε βασίζεται στις παραδοσιακές αρχές της ιεραρχίας, αλλά συνδέεται με μια νέα μορφή καταμερισμού εργασίας στους οργανισμούς. Κατά τον Gronn (2000:325), στους οργανισμούς αυτούς «η εξουσία και το πεδίο εφαρμογής των δραστηριοτήτων που πρόκειται να πραγματοποιηθούν, πρέπει να επαναπροσδιοριστούν για να συμπεριλάβουν πολλαπλούς εκτελεστές, των οποίων οι ενέργειες συμβαδίζουν ή εναρμονίζονται για να εκφράσουν νέες μορφές σχέσεων αλληλεξάρτησης» (Menon – Eliophotou 2011) .

Σε κάθε περίπτωση πάντως εκείνο που προκύπτει σε γενικές γραμμές, είναι ότι ο όρος “κατανεμημένη ηγεσία” έχει διαφορετική σημασία στη βιβλιογραφία (Mayrowetz, 2008; Woods, Bennett, Harvey, & Wise, 2004), και ο όρος που χρησιμοποιείται πιο συχνά, αναφέρεται σε οποιαδήποτε μορφή συνεργατικής ή/και επιμερισμένης δραστηριότητας ηγεσίας (Harris et al., 2007). Το γεγονός αυτό συν το ότι ακόμη δεν υπάρχει αρκετά σημαντικός αριθμός ερευνών για το θέμα, οδηγούν στο συμπέρασμα ότι χρειάζονται περισσότερα στοιχεία για να εκτιμηθεί η επίδραση των μορφών κατανεμημένης ηγεσίας στα εκπαιδευτικά αποτελέσματα.

3.2 Η Συναλλακτική Ηγεσία

Η Συναλλακτική ηγεσία βασίζεται σε μια σχέση συναλλαγής μεταξύ ηγέτη και υφιστάμενών του. Ο Burns (1978) όρισε ως συναλλακτικούς τους ηγέτες ή τους πολιτικούς που προωθούν τα μέλη του οργανισμού προσφέροντάς τους ανταμοιβές (Πασιαρδής 2004:214). Οι ηγέτες αυτοί βολιδοσκοπούν τις ανάγκες των υφισταμένων τους και προσπαθούν να τις ικανοποιήσουν εξαργυρώνοντας αυτή τους την ενέργεια με ανταπόδοση σε έργο ή υπηρεσία από τους υφιστάμενους (οπ.π.). Ο υφιστάμενος παρουσιάζει τη συμμόρφωσή του στον ηγέτη (π.χ. είναι παραγωγικός, δείχνει δέσμευση στον οργανισμό) και σε αντάλλαγμα, λαμβάνει απτά οφέλη (π.χ. οικονομικά οφέλη). Στη συναλλακτική ηγεσία αμφότερα τα συμβαλλόμενα μέρη αναγνωρίζουν τις σχέσεις δύναμης και εξουσίας που ο ένας έχει στον άλλο και μαζί συνεχίζουν να ακολουθούν αντίστοιχους σκοπούς. Οι άνθρωποι δεν δεσμεύονται μαζί από έναν αμοιβαία παρόμοιο σκοπό, αλλά μάλλον δεσμεύονται στο πλαίσιο μιας αμοιβαίας, επωφελούς «ανταλλαγής προϊόντων» (Πασιαρδής 2012:19) Οι συναλλακτικοί εκπαιδευτικοί ηγέτες μπορούν να προσφέρουν δουλειές, ασφάλεια, διάρκεια αξιώματος και βρίσκονται σε μεγαλύτερη συναλλαγή, συνεργασία και συμμόρφωση των οπαδών.

Μοντέλο συναλλαγής Ηγέτη – Μέλους

Διάγραμμα 2: Μοντέλο συναλλαγής Ηγέτη-Μέλους

 

Πηγή: Robbins, S., & Judge, T. A (2011)

Οι Συναλλακτικοί ηγέτες – κατευθύνουν τους εργαζόμενους προς καθιερωμένους στόχους διευκρινίζοντας τις απαιτήσεις ως προς το ρόλο και τα καθήκοντα.

3.3 Η Μετασχηματιστική Ηγεσία

Αντίθετα προς τη Συναλλακτική Ηγεσία, η Μετασχηματιστική Ηγεσία χαρακτηρίζεται από την αλληλεπίδραση των ηγετών με τους υφισταμένους τους που ενισχύουν τη δημιουργικότητα και τα κίνητρά τους στην οργάνωση (Burns, 1978). Ένας μετασχηματιστικός ηγέτης ασχολείται με τους υφιστάμενούς του, δίνοντας έμφαση στην εσωτερική παρακίνησή τους και στις ανάγκες τους. Δίνει «όραμα» είτε με την έννοια της έμπνευσης (vision), είτε με την έννοια της αποστολής (mission), προσπαθεί η «επικοινωνία του οράματος», να είναι πλήρως κατανοητή, συνδέει το όραμα με την «ενδυνάμωση των μελών της οργάνωσης», δίνει έμφαση στο ρόλο του ηγέτη για τη διαμόρφωση της κουλτούρας του οργανισμού και δεσμεύει τα μέλη με την «εμπιστοσύνη» τους προς τον ηγέτη ως προϋπόθεση για την επίτευξη του οράματος (Menon- Eliphotou 2011).

Σε αντίθεση με την συναλλακτική ηγεσία, η μετασχηματιστική ηγεσία δεν επιδιώκει να διατηρήσει το status quo, αλλά παρέχει ένα κίνητρο για την αλλαγή και την καινοτομία στον οργανισμό, όχι προς ίδιον όφελος αλλά προς όφελος του οργανισμού (Bass & Avolio, 1994).

Στη βιβλιογραφία ως μετασχηματιστικοί ηγέτες θεωρούνται αυτοί που προβάλουν τα τέσσερα «I’s» {idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualized consideration,} (Robbins & Judge 2011, Πασιαρδής 2012, Menon – Eliophotou 2011).

Ηγέτης με ιδανική επιρροή – Επιδραστικός (IdealizedInfluenced). Εδώ βρίσκει νόημα η ιδανική επιρροή ως πραγματική συμπεριφορά του ηγέτη που χαρακτηρίζεται από αξίες και σκοπούς και οι υφιστάμενοι τον θεωρούν αξιόπιστο και χαρισματικό, με ξεκάθαρο όραμα και εφικτή την αποστολή..Με την ιδανική επίδραση, οι υφιστάμενοι ταυτίζονται με τους ηγέτες τους και προσπαθούν να ακολουθήσουν το παράδειγμά τους,

Πνευματικός παρωθητής (Inspirationalmotivator). Ο ηγέτης παρωθεί πνευματικά τους υφιστάμενους να είναι δημιουργικοί και καινοτόμοι στον οργανισμό. Οι υφιστάμενοι αναμένεται να ασκούν κριτική στον ηγέτη και όλοι μαζί (ηγέτης και υφιστάμενοι) είναι ανοιχτοί στην επανεξέταση των πεποιθήσεων και των πιστεύω τους, δίνοντας μεγάλη αξία στη βελτίωση και την αλλαγή.

Διανοητικός παρωθητής (Intellectualstimulator). Ο ηγέτης δίνει το ερέθισμα και εμπνέει τους οπαδούς, παρέχοντάς τους νόημα και πρόκληση. Προβάλλει την ελπίδα και την αισιοδοξία για το μέλλον, ενισχύοντας έτσι το κίνητρο και τη δέσμευση των υφισταμένων για ένα κοινό όραμα για καινοτομία και δημιουργικότητα.

Ατομικός υποστηρικτής (Individualizedconsideration). Ο ηγέτης δίνει έμφαση στην εξατομικευμένη εξέταση που αναφέρεται σε μια κατάσταση όπου εστιάζει στις ατομικές ανάγκες των υφισταμένων του, ένα προς ένα. Οι υφιστάμενοι έτσι ενθαρρύνονται να επιτύχουν τους προσωπικούς στόχους και να ακολουθήσουν τη δική τους ανάπτυξη (Menon – Eliophotou 2011).

Το πλήρες εύρος της ηγεσίας (συναλλακτικής και μετασχηματιστικής) αποδίδεται στο παρακάτω διάγραμμα.

Διάγραμμα 3:  Εύρος Ηγεσίας

Πηγή: Robbins, S., & Judge, T. A (2011)

Η έρευνα στην εκπαίδευση έδωσε μια μεγάλη ώθηση για τη μετασχηματιστική ηγεσία καθώς έχει εμπλουτίσει ή /και επεκτείνει την αρχική σύλληψη των Burns (1978) και Bass (1985). Μια έρευνα που έγινε από τον Leithwood και τους συναδέλφους του στον Καναδά στα τέλη της δεκαετίας του 1980 και στις αρχές της δεκαετίας του 1990 για τη μετασχηματιστική ηγεσία βρήκε τρεις βασικές κατηγορίες εξάσκησης της μετασχηματιστικής ηγεσίας που αναφέρονται: στον ορισμό κατευθύνσεων, στην ανάπτυξη των ανθρώπων και στον ανασχεδιασμό του οργανισμού (Leithwood & Jantzi, 2006 ). Οι τρεις αυτές βασικές κατηγορίες περιλαμβάνουν εννέα διαστάσεις πρακτικής, οι οποίες μπορεί να υποδιαιρούνται περαιτέρω σε πιο συγκεκριμένες πρακτικές, που συνδέονται με το πλαίσιο εργασιών του ηγέτη (Leithwood, Jantzi, & Steinbach, 1999). Σε πολλές χώρες έχουν γίνει πολλές προσπάθειες για να διερευνηθεί η φύση και τα αποτελέσματα της μετασχηματιστικής ηγεσίας χρησιμοποιώντας ως κύριο εργαλείο σε πολλές από αυτές το Πολυπαραγοντικό Ερωτηματολόγιο Ηγεσίας (Multifactor Leadership Questionnaire – MLQ) που έχει αναπτυχθεί από τον Bass και τον Avolio (1997) για τη μέτρηση του στυλ ηγεσίας. Οι περισσότερες έρευνες δείχνουν ότι η μετασχηματιστική ηγεσία επιδρά στις τρεις βασικές κατηγορίες άσκησής της, αλλά σε πολλές περιπτώσεις σημαντικό ρόλο παίζουν ενδιάμεσοι παράγοντες που φιλτράρουν τις επιπτώσεις της μέσα από άλλες οργανωτικές μεταβλητές. (Menon- Eliophotou 2011).

4. Εφεδρείες Διοικητικών στυλ για επιτυχημένη Ηγεσία 

Όπως φάνηκε από την όλη ανάπτυξη η στροφή από τις παραδοσιακές θεωρίες για την ηγεσία (συμπεριφορικές θεωρίες, θεωρία χαρακτηριστικών της ηγεσίας, χαρισματική ηγεσία βλ. σχετικό ppt της εισήγησης) προς τις νεώτερες, τη συναλλακτική, κατανεμημένη και μετασχηματιστική ηγεσία, έχει πολύ δρόμο ακόμη να διανύσει, καθώς η έρευνα είναι περιορισμένη και τα ερευνητικά εργαλεία παρουσιάζουν  σχετικές ελλείψεις.

Για παράδειγμα σχετικά με την κατανεμημένη ηγεσία όπως αναφέρουν οι Harris και συνεργάτες (2007) πολλά εξαρτώνται από την ποιότητα της κατανομής, τη μέθοδο και τον σκοπό της. Ο δε Timperley (2005, σελ. 417), αναφέρει χαρακτηριστικά ότι «το να κατανέμεις την ηγεσία σε περισσότερους ανθρώπους είναι μια επικίνδυνη προσπάθεια και πολλές φορές έχει ως αποτέλεσμα την μεγαλύτερη κατανομή της επαγγελματικής ανεπάρκειας». Σύμφωνα λοιπόν με την παραδοχή αυτή θα πρέπει να μην αποσιωπάται το γεγονός ότι η κατανομή της ηγεσίας σε οργανισμούς, ειδικά σε χώρες που δεν έχουν κουλτούρα συνεργασίας, έχει συνδεθεί με την αναποτελεσματικότητα που απορρέει από το μεγάλο αριθμό ηγετών και τις διαφωνίες ως προς τους στόχους και τις προτεραιότητες (Harris et al., 2007). Ακόμη είναι πολύ πιθανό, οι εκπαιδευτικοί να μην επιθυμούν πάντα τη συμμετοχή τους στην άσκηση ηγεσίας, καθώς πολλοί ερευνητές αναφέρουν ότι η συμμετοχή των εκπαιδευτικών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων δεν είναι πάντα επιθυμητή (Hoy & Miskel, 2013, Everard & Morris 1999, Αθανασούλα – Ρέππα 2008).

Σχετικά δε με τη μετασχηματιστική ηγεσία οι κριτές του μοντέλου αναφέρουν ότι δίνει πολύ μεγάλη έμφαση στις μετασχηματιστικές ιδιότητες του ηγέτη, ενισχύοντας έτσι την άποψη ότι ο διευθυντής είναι η μόνη πηγή της ηγεσίας στο σχολείο (Evers & Lakomski, 1996; Stewart, 2006), έστω και αν οι Leithwood και Jantzi (2000), δεν το αποδέχονται αυτό και εισηγούνται ότι ο διευθυντής θα είναι συνεπής στην κατανομή της ηγεσίας στους εκπαιδευτικούς και σε άλλους φορείς. (Menon – Eliophotou 2011).

Γενικά θα μπορούσε να λεχθεί ότι οι έρευνες για την εκπαιδευτική ηγεσία έχουν καταδείξει τη σημασία και το ρόλο του σχολικού ηγέτη στη σχολική αποτελεσματικότητα και στη σχολική βελτίωση. Επίσης τα αποτελέσματα των ίδιων ερευνών έφεραν στο φως στοιχεία τα οποία ενδυναμώνουν την άποψη ότι η ηγεσία είναι μια πολυεπίπεδη έννοια και ότι μπορεί να επηρεάζει τις μεταβλητές που επιδρούν στα σχολεία και τους μαθητές, αλλά μπορεί επίσης ταυτόχρονα να επηρεάζεται και από μεταβλητές του συγκειμένου μέσα στο οποίο ενεργεί ο ηγέτης (Πασιαρδής 2012:24- 25). Επομένως οι σχολικοί ηγέτες θα πρέπει να έχουν εφεδρείες από διάφορα στυλ ηγεσίας (Everard and Morris 1999), ώστε να μπορούν να τα χρησιμοποιούν κάθε φορά που θα παρίσταται συγκεκριμένη περίσταση στον οργανισμό για να είναι αποτελεσματικοί και επιτυχημένοι. Το συνδυασμό των διαφόρων στυλ ηγεσίας που χαρακτηρίζει τους επιτυχημένους διευθυντές κατέδειξαν εμφανώς τα αποτελέσματα του Διεθνούς Προγράμματος Επιτυχημένης Σχολικής Ηγεσίας /Διεύθυνσης (International Successful School Principals Project (ISSPP). (βλ. αναλυτικά Πασιαρδής 2012).

5. Συνδυασμός εφεδρικών στυλ ηγεσίας και ρόλων

Σε κάθε περίπτωση λοιπόν εκείνο που μπορεί να χαρακτηρίσει τον Διευθυντή /ντρια ως ηγέτη για να είναι και η πυξίδα του Εκπαιδευτικού Οργανισμού είναι να αναγνωρίζει τους πολλαπλούς του ρόλους ως ακολούθως (Αθανασούλα – Ρέππα 2008):

Ως εκπαιδευτικός Ηγέτης

Εστιάζει στην αποστολή της εκπαίδευσης, Καλλιεργεί υψηλές προσδοκίες / καταπολεμά τον εφησυχασμό. Εξασφαλίζει κατάλληλες συνθήκες διδασκαλίας/μάθησης (ασφάλεια, αποτελεσματικότητα). Προωθεί την εφαρμογή, αξιολόγηση, ανάπτυξη, ανανέωση των Προγραμμάτων Σπουδών. Είναι πηγή αναφοράς σε θέματα διδασκαλίας, παρακολουθεί, κατευθύνει, και ανατροφοδοτεί. Κάνει πράξη όσα πρεσβεύει, αποτελώντας παράδειγμα για τους συνεργάτες του. Προωθεί την αξιοποίηση των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνίας για τη διδασκαλία/μάθηση. Συμβάλλει στην ανάπτυξη εκπ/κών προγραμμάτων

Ως μετασχηματιστικός ηγέτης, διαμορφώνοντας το μέλλον:

Διασφαλίζει ότι το όραμα για τον οργανισμό είναι ξεκάθαρο, κατανοητό, αποδεκτό από όλους, σύμφωνο με τις αξίες και τις ανάγκες της τοπικής κοινωνίας και με τις αρχές της εθνικής εκπαιδευτικής πολιτικής. Εργάζεται για την υλοποίηση του οράματος, εξειδικεύοντας σαφείς κοινούς στόχους και σχέδια. Επιβεβαιώνει την αναγκαιότητα του συγκεκριμένου οράματος και των αξιών στην καθημερινή πρακτική. Κινητοποιεί τα μέλη και συνεργάζεται με αυτά για τη διαμόρφωση της κοινής κουλτούρας. Ηγείται της αλλαγής, στηρίζει τη δημιουργικότητα και προωθεί την καινοτομία.

Ως εμψυχωτής στο σχολείο για την προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη όλων:

Αντιμετωπίζει όλους δίκαια, ισότιμα, με αξιοπρέπεια, σεβασμό και ενδιαφέρον, δημιουργώντας θετικό κλίμα. Διαμορφώνει συνεργατική κουλτούρα και προωθεί συνεργασίες. Καλλιεργεί την ομαδικότητα, τη συνεργασία και τη συμμετοχική λήψη των αποφάσεων. Φροντίζει για τη στήριξη των νέων εκπαιδευτικών. Προωθεί τη διαρκή επαγγελματική ανάπτυξη των εκπαιδευτικών . Ανταμείβει τους συνεργάτες του, άτομα ή ομάδες, είτε ανεπίσημα είτε επίσημα.  Ενδυναμώνει τους συνεργάτες του, εμπνέοντας εμπιστοσύνη στις ικανότητές τους. Αναγνωρίζει, αναδεικνύει και αξιοποιεί τις ηγετικές ικανότητες των συνεργατών του. Αναστοχάζεται τις πρακτικές του, θέτει προσωπικούς στόχους και φροντίζει για την ανάπτυξή του.

Ως διοικητικός ηγέτης

Φροντίζει για την αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού με βάση τις θεωρίες της διοίκησης και τα προβλεπόμενα από το θεσμικό πλαίσιο. Φροντίζει για τη διαμόρφωση της άτυπης οργανωτικής δομής με βάση τις αξίες της ομαδικότητας, της συνεργασίας, της αλληλεγγύης.  Ελαχιστοποιεί τους παράγοντες παρεμπόδισης. Φροντίζει για τη βελτίωση του εξοπλισμού και των κτιριακών εγκαταστάσεων. Φροντίζει για την αποδοτική αξιοποίηση όλων των διαθέσιμων πόρων (ανθρώπινων, υλικών, οικονομικών, χρόνου). Αξιοποιεί αποτελεσματικά και αποδοτικά τις σύγχρονες τεχνολογίες για τη διοίκηση.

Ως διαμεσολαβητής στην Απόδοση λόγου για τις ευθύνες:

Φροντίζει για την εκπλήρωση των στόχων του κεντρικού προγραμματισμού. Αναπτύσσει την ατομική και ομαδική υπευθυνότητα. Αποσαφηνίζει τις ευθύνες κάθε οργάνου μονομελούς ή συλλογικού. Παρέχει πληροφορίες, συμβουλές και υποστήριξη στα συλλογικά όργανα. Προβαίνει σε απολογισμό προς τους γονείς, την τοπική κοινωνία και κάθε ενδιαφερόμενο. Αναδεικνύει την προσωπική συνεισφορά και διοχετεύει την ανατροφοδότηση από άλλους.

Ως σύνδεσμος για την ενδυνάμωση της κοινότητας :

Λαμβάνει υπόψη όλες τις πολιτισμικές και κοινωνικές συνιστώσες της τοπικής κοινωνίας και της σχολικής κοινότητας. Αναπτύσσει στρατηγικές αντιμετώπισης ρατσιστικών και άλλων προκαταλήψεων και διακρίσεων. Προωθεί τη σύνδεση & συσχέτιση των μαθησιακών εμπειριών με την κοινωνική πραγματικότητα.  Συνεργάζεται με φορείς της τοπικής κοινωνίας για την ακαδημαϊκή, πνευματική, κοινωνική, συναισθηματική, ηθική και πολιτισμική ευημερία των μαθητών. Αναπτύσσει σχέσεις συνεργασίας με τους γονείς. Συμβάλλει στην ανάπτυξη της εκπαίδευσης, προωθώντας καινοτομίες, αναπτύσσοντας διασχολικές συνεργασίες κτλ. Συνεργάζεται με φορείς για την υγεία και την ασφάλεια των μαθητών.

6. Αναστοχασμοί

Σήμερα η ανάπτυξη της τεχνολογίας προωθεί όλο και περισσότερο την ανάδειξη εκπαιδευτικών ηγετών μέσω του διαδικτύου. Η δικτυακή επικοινωνία αποτελεί ένα ισχυρό κανάλι. Οι προκλήσεις περιλαμβάνουν την εμπιστοσύνη με βάση την ταύτιση. Η ηγεσία μπορεί να είναι αποτελεσματική σε ένα διαδικτυακό περιβάλλον και ισχύουν πολλές από τις θεωρίες που αναφέρθηκαν. Η ηλεκτρονική επικοινωνία και οι δεξιότητες στη γραφή πρέπει να αποτελούν προέκταση των διαπροσωπικών δεξιοτήτων των εκπαιδευτικών ηγετών για να προωθούν την αποτελεσματικότητα των εργασιών τους. Σε κάθε περίπτωση και όποιο και αν είναι το στυλ ή ο συνδυασμός στυλ διοίκησης που θα ακολουθήσει κάθε εκπαιδευτικός ηγέτης /τιδα πολλές φορές θα διαπιστώσει ότι η ηθική και η ηγεσία τέμνονται σε διάφορες περιστάσεις. Τα κορυφαία στελέχη προσδιορίζουν το ηθικό πνεύμα του εκπαιδευτικού οργανισμού, οπότε πρέπει να θέτουν υψηλά ηθικά πρότυπα και να τα τηρούν. Επειδή όμως η ηγεσία δεν είναι αξιολογικά ουδέτερη, θα πρέπει τα μέσα που χρησιμοποιεί ένας ηγέτης για να επιτύχει τους στόχους του και ως πυξίδα να προσανατολίζει τον οργανισμό του, να είναι στο πλαίσιο της ηθικής του κοινωνικού και ιστορικού περιβάλλοντος μέσα στο οποίο αυτή ασκείται .

Βιβλιογραφία

Αθανασούλα – Ρέππα, Α. (2008). Εκπαιδευτική Διοίκηση & Οργανωσιακή Συμπεριφορά. Αθήνα: ΕΛΛΗΝ

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organisational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1997). The full range leadership development manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Redwood City, CA: Mindgarden Inc.

Blake, R. and Mouton, J. (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing Co.

Βurns, J. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Everard, K. B., Morris, G. (1999). Αποτελεσματική Εκπαιδευτική Διοίκηση. Μετάφραση Κικιζας Δ. Πάτρα: Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο.

Evers, C. W., & Lakomski, G. (1996).  Exploring educational administration: Coherentist applications and critical debates. New York: Elsevier Science.

Gibb, C.A. (1954). Leadership. In G. Lindzey  (Ed.), Handbook of Social Psychology (pp. 877-917). Cambridge, MA: Addison-Wesley.

Gronn, P. (2000). Distributed properties: A new architecture for leadership. Educational Management Administration and Leadership, 28, 317-338.

Harris, A. (2008). Distributed school leadership: Developing tomorrow’s leaders. London: Routledge.

Harris, A., Leithwood, K., Day, C., Sammons, P., & Hopkins, D. (2007). Distributed leadership and organisational change: Reviewing the evidence. Journal of Educational Change, 8, 337-347.

Hoy, W. K., Miskel C. G. (2013). Educational Administration 9th Ed., New York: McGraw-Hill.

Leithwood, K. & Jantzi, D. (2006). Transformational school leadership for large-scale reform: Effects on students, teachers, and their classroom practices. School Effectiveness and School Improvement, 17, 201-227.

Leithwood, K., Jantzi, D., & Steinbach, R. (1999). Changing leadership for changing times. Buckingham, UK: Open University Press.

Mayrowetz, D. (2008). Making sense of distributed leadership: Exploring the multiple usages of the concept in the field. Educational Administration Quarterly, 4, 424.

Menon – Eliophotou, M. (2011). Leadership theory and educational outcomes: The case of distributed and transformational leadership. Proceedings of the 24th International Congress for School Effectiveness and Improvement. Available at: Http ://www.icsei.net/icsei2011/Full%20Papers/0125.pdf

Owens R. (2001) Organizational behavior in Education, Allyn and Bacon

Πασιαρδής, Π. (2012). Επιτυχημένοι Διευθυντές Σχολείων: Διεθνείς ερευνητικές τάσεις και η ελληνική πραγματικότητα. Αθήνα: ΙΩΝ

Πασιαρδής, Π. (2004). Εκπαιδευτική Ηγεσία. Από την περίοδο της ευμενούς αδιαφορίας στη σύγχρονη εποχή. Αθήνα: Μεταίχμιο

Robbins, S., & Judge, T. A (2011) Οργανωσιακή Συμπεριφορά – Βασικές και Σύγχρονες Προσεγγίσεις, (μετ.Πλατάκη Α.) Αθήνα, Κριτική

Spillane, J. (2006). Distributed leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Spillane, J., & Diamond, J.B. (2007). Distributed leadership in practice. New York: Teachers College Press, Columbia University.

Spillane, J.P., Halverson, R., & Diamond, J.B. (2004). Towards a theory of leadership practice: A distributed perspective. Journal of Curriculum Studies, 36, 3-34.

Stewart, J. (2006). Transformational leadership: An evolving concept examined through the works of Burns, Bass, Avolio, and Leithwood. Canadian Journal of Educational Administration and Policy, 54, 1-29.

Timperley, H. S. (2005). Distributed leadership: Developing theory from practice. Journal of Curriculum Studies, 37, 395-420.

Woods, P. A., Bennett, N., Harvey, J. A., & Wise, C. (2004). Variabilities and dualities in distributed leadership: Findings from a systematic literature review. Educational Management, Administration and Leadership, 32, 439-457.