Το δυναμικό πλαίσιο αναφοράς ενός στρατηγικού σχεδιασμού για τη συνοχή και την ανάπτυξη των τοπικών κοινωνιών στην ευρύτερη περιοχή της πόλης των Χανίων

 Νίκος Εμ. Παϊζης, Μαθηματικός –  Ερευνητής, Επιστημονικός Σύμβουλος ΚΑΝΕΠ/ΓΣΕΕ

 

Περίληψη

Η συγκεκριμένη εισήγηση αποτελεί το επόμενο βήμα της περσινής μου εισήγησης  στο 1ο Πανελλήνιο Συνέδριο Διά Βίου Μάθησης-Εκπαίδευσης Ενηλίκων-Κοινοτικής Ενδυνάμωσης &  Επιμόρφωσης των Εκπαιδευτικών στα Χανιά, μέρος της οποίας αφορούσε στις βασικές έννοιες (στρατηγική ως πρόθεση, αναδυόμενη και εκ του αποτελέσμα-τος/προκύπτουσα στρατηγική, πλαίσιο αναφοράς, κατεύθυνση, βαθμοί ελευθερίας) ενός στρατηγικού σχεδιασμού.

Ιστορικά η δικτύωση των φορέων μιας τοπικής κοινωνίας με άλλους ομοειδείς φορείς (συνηθέστατα άλλων τοπικών κοινωνιών) στην πράξη καλύπτει δύο βασικές ανάγκες της δράσης  των φορέων: την εξωστρέφεια /αναγνωρισιμότητα των δράσεων -και τελικά της ταυτότητας- του φορέα και την ανάγκη διερεύνησης υποδειγμάτων καλής πρακτικής από την δράση φορέων σε ομοειδή ή διαφορετικά κοινωνικα/ οικονομικά/ εκπαιδευτικά/ πολιτιστικά περιβάλλοντα από την οποία θα μπορούσε προοπτικά να αναδειχθεί η πιθανή καινοτομία στη δράση, που κοινοποιούμενη στη συνέχεια ενδυναμώνει την ταυτότητα του φορέα. Προφανώς, η συγκεκριμένη μορφή δικτύωσης των φορέων ήταν και παραμένει σημαντική, αφού ισχυροποιεί και διαφοροποιεί τον στρατηγικό σχεδιασμό του φορέα σε μια κατεύθυνση βελτίωσης/προόδου της ποιότητας/ αποτελεσματικότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών και διεύρυνσης των τελικών αποδεκτών τους.

Η δικτύωση των φορέων μιας τοπικής κοινωνίας μεταξύ τους -που βρίσκεται στο επίκεντρο του προβληματισμού του 2ου Συνεδρίου του ΕΔΕΕΚ- επιχειρεί κάτι δυσκολότερο και συνθετότερο: τη σύγκλιση των αναπτυξιακών/ εκπαιδευτικών/ πολιτιστικών φορέων σε ένα ευρύτερο κοινό στρατηγικό σχεδιασμό για τη συνοχή και την ανάπτυξη των τοπικών κοινωνιών στην ευρύτερη περιοχή της πόλης των Χανίων, όπου συντίθενται με σαφή, διακριτή και συμπληρωματική λειτουργία οι επί μέρους στρατηγικοί σχεδιασμοί των τοπικών φορέων της περιοχής. Η στατική και προσθετική ή παραθετική αναπαραγωγή της δράσης των φορέων (λόγω της υπάρχουσας -απολύτως αναγκαίας-  διαφορετικότητας τομέων δράσης και στόχων- δεν προοιωνίζει ένα διασφαλισμένο βιώσιμο και εξελισσόμενο (διαχρονικά) μοντέλο συ(ν)λειτουργίας των φορέων. Έτσι κι αλλιώς η εποχή της στατικής ανάπτυξης των πολιτικών έχει παρέλθει. Η διαμόρφωση ενός δυναμικού, διαφοροποιημένου (ανά τομέα και επίπεδο συνέργειας) και συμπληρωματικού πλαισίου αναφοράς του στρατηγικού σχεδιασμού είναι πλέον αναγκαία, όπου με αυτόν  η πόλη που εμπνέει, που συμμετέχει, που επιχειρεί, που μαθαίνει, που φροντίζει θα επιχειρήσει ένα καινοτόμο και δύσκολο βήμα προόδου. Η ευρύτερη περιοχή των Χανίων γνωρίζει από δύσκολα και καινοτόμα βήματα. Η σύμπραξη και η συμβολή όλων των τοπικών φορέων οφείλει να διασφαλίζει τη σταθερή και με καλό σχεδιασμό πορεία αυτής της τοπικής κοινωνίας, κάθε τοπικής κοινωνίας. Μια πρόκληση και ένας τίτλος τιμής προς όλους/ες.

Λέξεις κλειδιά

Στρατηγικός Σχεδιασμός, τοπικές κοινότητες, ανάπτυξη, δικτύωση φορέων

 

Αγαπητές φίλες και φίλοι,

Με την παρέμβαση μου στο 1ο Συνέδριο της ΕΔΕΕΚ, ένα χρόνο πριν, είχα επιλέξει να μιλήσω για τα βασικά χαρακτηριστικά ενός στρατηγικού σχεδιασμού, επιλογή που το Σαββατόβραδο της δεύτερης μέρας του Συνεδρίου επιβεβαίωσα όταν με ιδιαίτερη χαρά και συγκίνηση άκουσα φορείς της πόλης να μιλούν χωρίς έπαρση, αλλά με θέρμη και κρυμμένη περηφάνια, για τις δράσεις τους στην  αγαπημένη τους πόλη. Η ιδέα μιας σύμπραξης όλων των πολιτιστικών και εκπαιδευτικών φορέων μιας τοπικής κοινωνίας, για μια ακόμη φορά, δεκατρία χρόνια με την γενίκευση του προγράμματος ΜΕΛΙΝΑ στα Χανιά, παρέμενε επίκαιρη. Και σήμερα, σε περιβάλλον έντονης οικονομικής κοινωνικής και συνακόλουθα πολιτικής κρίσης είναι πλέον επιτακτική.

Η δικτύωση των φορέων μιας πόλης με ομοειδείς φορείς (συνηθέστατα άλλων πόλεων) στην πράξη καλύπτει δύο βασικές ανάγκες της δράσης  τους: την εξωστρέφεια/αναγνωρισιμότητα των δράσεων -και επομένως της ταυτότητας- του φορέα, αλλά και την ανάγκη διερεύνησης υποδειγμάτων καλής πρακτικής από την δράση φορέων σε ομοειδή ή διαφορετικά κοινωνικα/ οικονομικά/ εκπαιδευτικά/ πολιτιστικά περιβάλλοντα, από την οποία προοπτικά θα μπορούσε να αναδειχθεί η πιθανή καινοτομία στη δράση, που κοινοποιούμενη -στη συνέχεια- ενδυναμώνει την ταυτότητα του φορέα. Προφανώς, η συγκεκριμένη μορφή δικτύωσης των φορέων ήταν και παραμένει σημαντική, αφού ισχυροποιεί και διαφοροποιεί τον στρατηγικό σχεδιασμό του φορέα (κρατείστε παρακαλώ την έννοια στο μυαλό σας) σε μια κατεύθυνση βελτίωσης/προόδου της ποιότητας/ αποτελεσματικότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών και διεύρυνσης των τελικών αποδεκτών τους.

Όταν αναζητούμε τους λόγους  που μια δράση (συστηματική ή πειραματική) ενός φορέα (ιδιωτικού ή δημόσιου, επιχειρηματικού ή μη) αποδείχθηκε επιτυχημένη & αναγνωρισμένη, υποσυνείδητα ψάχνουμε για τη σημαντική καινοτομική ιδέα που τη γέννησε. Υποσυνείδητα η έννοια της καινοτομίας μας παραπέμπει στην αναζήτηση του πρωτόγνωρου ή του πρωτοφανέρωτου στοιχείου της ιδέας, προσδίδοντας στην έννοια της καινοτομίας κυρίως τη διάσταση της  «ανακάλυψης» ή «εφεύρεσης». Κι όχι άδικα. Η καινοτομία αποτελεί βασικό χαρακτηριστικό της  προόδου και πηγάζει από την έμφυτη ανάγκη του ανθρώπου για αναζήτηση και αλλαγή. Στην πραγματικότητα, ωστόσο, η καινοτομία αναγνωρίζεται -και καταγράφεται ως τέτοια- εκ των υστέρων, και μόνο εφόσον επιβιώσει της αυτόματης πολεμικής που εγείρεται εναντίον της  από την  εξίσου ανθρώπινη ανάγκη για συντήρηση (διασφάλιση) της ισχύουσας κατάστασης μπροστά στο άγνωστο που αναπόφευκτα αναδύεται από την προσπάθεια αλλαγής. Δεν θα’ ταν άτοπο λοιπόν να ισχυριστεί κάποιος «πως ναι, πίσω από μια επιτυχημένη & κοινά αναγνωρισμένη δράση πάντα υπάρχει μια καινοτομική ιδέα είτε για μια νέα κοινή αντίληψη, είτε μια καινοτομική απάντηση/λύση σε ένα κοινό και υπαρκτό άλυτο πρόβλημα.  Και είναι ακριβώς σε εκείνο το σημείο όπου καταλήγει και η ανάλυσή μας για την επιτυχία μιας καινοτομίας, για κάτι που τελικά θα υιοθετήσουμε, που θα θέλουμε να μιμηθούμε, και συνηθέστερα στο πλαίσιο ενός κυρίαρχου ανταγωνισμού που θέλουμε να «κοπιάρουμε». Το πώς διεθνώς προστατεύεται και κατοχυρώνεται η καινοτομική ιδέα και γνωστό είναι και πέρα από τα όρια αυτής της εισήγησης πηγαίνει. Όμως η πρόοδος της καινοτομίας επιτυγχάνεται από μια άλλη μεταγενέστερη καινοτομία. Ζούμε ωστόσο στο σημείο εκείνο του πολιτισμικού μας χρόνου όπου νοιώθουμε ότι γνωρίζουμε ήδη όσα ήταν άγνωστα, όσα ήταν να ειπωθούν ειπώθηκαν, όσα ήταν να δημιουργηθούν δημιουργήθηκαν και οι πρωτότυπες και καινοτόμες ιδέες ολοένα και λιγοστεύουν. Προφανώς είναι λανθασμένο ένα τέτοιο συμπέρασμα. Και ελοχεύει πίσω του μια έπαρση που υποτιμά την ήδη κατακτημένη ανθρώπινη δημιουργία που πέρα από τις γνώσεις εξακολουθεί να παραμένει ουσιαστικά άγνωστη. Η καινοτομία είναι συνεχής και αδιάλειπτη, άλλοτε με καταιγιστικούς ρυθμούς και άλλοτε με αργότερο βήμα, αρκεί ελαφρά να τολμήσεις λοξοδρομήσεις (με το βλέμμα ή τη σκέψη) ή να αμφισβητήσεις το κυρίαρχο και μαζικό μονοπάτι της ρέουσας κοινωνικής και πολιτισμικής καθημερινότητας του προσώπου. Το ότι επαληθευόμαστε στη μοναχικότητα μιας προαναγγελθείσας αποτυχίας μπορεί να ερμηνευθεί με ασφάλεια και ως αυτο-εκπληρούμενη προφητεία στην οποία έχουμε εθιστεί.

Λιγότερο γνωστό και δημοφιλές σε μας είναι να αναζητήσουμε τη διαδικασία (το πώς) μεταβήκαμε από την γέννηση της «καινοτόμας» ιδέας στην υλοποίηση της καινοτομίας. Με ποιο χάρη και ποιο σχέδιο έγινε η μετάβαση. Με άλλα πιο σύγχρονα λόγια δεν αναζητούμε και δεν αναλύουμε τον στρατηγικό σχεδιασμό (ή τη στρατηγική) για τη σταδιακή υλοποίηση της καινοτομικής ιδέας. Γιατί συνήθως θέλει πολύ χρόνο, παρατήρηση, σκέψη πειραματισμό και εξέλιξη βήμα-βήμα και κομμάτι-κομμάτι. Δεν αναζητούμε και δεν τον ξέρουμε. Γι αυτό και δεν εκπαιδεύουμε τα παιδιά μας να παρατηρούν να κρίνουν να αμφισβητούν να δοκιμάζουν να σιωπούν επειδή σκέφτονται. Δεν εκπαιδευόμαστε ώστε να αποδεχθούμε τα απολύτως αναγκαία λάθη και δεν εκπαιδευόμαστε να επιχειρούμε  με προσήλωση και επιμονή να δημιουργήσουμε το καινούργιο που αναζητήσαμε ακολουθώντας βήμα-βήμα ένα σχέδιο, μια δικιά μας προσωπική στρατηγική. Και ως άτομα και ως πολίτες και ως φορείς. Αποδίδουμε την επιτυχημένη στρατηγική στην ικανότητα και την ευφυΐα ενός προσώπου, ενός ηγέτη, ενός επιχειρηματία, σχεδόν ποτέ σε μια συλλογικότητα. Και έτσι είναι, αφού έτσι εκπαιδευτήκαμε και έτσι ζούμε. Έτσι διακρίνουμε την ατομική επιτυχία και έτσι υποτιμάμε τη συνηθέστερη συλλογική ακινησία και τον πολίτη ως εν δυνάμει φορέα της καινοτομίας, της αλλαγής και της προόδου. Παρόλα αυτά η αξία ενός δυνατού και δυναμικού στρατηγικού σχεδιασμού κρύβεται πάντα πίσω από την επιτυχημένη διαδικασία υλοποίησης της καινοτομίας. Η αξία όχι του «τι» αλλά του «πως»!

Στις σημειώσεις «Στρατηγική Επιχειρήσεων» του Σπύρου Λιούκα του καθηγητή στο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών καταγράφεται ότι:  «Η ολοκληρωμένη προσέγγιση της στρατηγικής ενός φορέα περιλαμβάνει την ανάλυσή της στους ακόλουθους δύο άξονες:

•      στην τρέχουσα στρατηγική (current strategy) του φορέα, η οποία αναφέρεται σε ορατούς, απτούς και άμεσους στόχους του, και

•      στο στρατηγικό σχεδιασμό του φορέα (strategic planning), ο οποίος αναφέρεται σε ευρύτερους, γενικότερους και μακροπρόθεσμους στόχους (με μεσο-μακροπρόθεσμο ορίζοντα), που βασίζονται στο στρατηγικό όραμα (strategic vision) του φορέα.

Όμως, τα διοικητικά στελέχη των φορέων και οργανισμών (δημοσίων και ιδιωτικών, επιχειρηματικών και μη), «στην πράξη απασχολούνται περισσότερο με τα τρέχοντα και άμεσα ζητήματα της καθημερινότητας του φορέα, με αποτέλεσμα συχνά να χάνουν τους τελικούς τους στόχους. Γι αυτό η προετοιμασία ενός στρατηγικού σχεδίου (strategic plan) φαίνεται να αποτελεί όχι μια πραγματική, αλλά μια μάλλον εικονική ανάγκη. Παρότι όμως το στρατηγικό σχέδιο μπορεί να μην αποτελεί τη συνταγή για την επιτυχία, είναι πιθανό χωρίς αυτό μια επιχείρηση ή ένας οργανισμός  να αποτύχει».

Ένα πραγματικά καλό (δυνατό )στρατηγικό σχέδιο πρέπει:

•      Να χρησιμεύει ως σαφές και λιτό  πλαίσιο αναφοράς για τη λήψη αποφάσεων ή για την διασφάλιση της υποστήριξης ή της έγκρισης των αναγκαίων πόρων.

•       Να παρέχει τη βάση για λεπτομερή προγραμματισμό (χρονοδιάγραμμα-προϋπολογισμόό δράσεων).

•      Να «εξηγεί» τον φορέα στους άλλους (στοιχείο ταυτότητας του φορέα) ώστε αφενός να τους ενημερώνει, αλλά κυρίως να τους παρακινεί και να τους εμπλέκει,

•      Να καθιστά διακριτή την ταυτότητα και τη δράση των άλλων φορέων που πιθανά συμπράττουν,

•      Να υποδεικνύει δείκτες για  την αξιολόγηση και τον έλεγχο των παραγόμενων αποτελεσμάτων,

•      Να υποκινεί την αλλαγή (η καινοτομία μέσα στην καινοτομία), και τελικά

•      Nα λειτουργεί ως θεμέλιο για το επόμενο σχέδιο δράσης.

Εκτός όμως από το όραμα και την ιδέα (που λιτά αυτό εκφράζει), ο στρατηγικός σχεδιασμός απαιτεί εμπλοκή στο αξιακό σύστημα που πλαισιώνει το όραμα ή την ιδέα, συλλογικότητα, κριτική στάση, εκτίμηση και βαθειά γνώση των διαθέσιμων πόρων, προγραμματισμό και έλεγχο των διαδικασιών και συνέπεια. Κυρίως ο στρατηγικός σχεδιασμός, αυτό που απλά λέμε στρατηγική, συμβάλει στην επιτυχία του έργου επειδή ορίζει κατεύθυνση. «Χωρίς κατεύθυνση κυριαρχεί αταξία, σπατάλη πόρων και προσπαθειών».

Η κατεύθυνση της στρατηγικής είναι αυτή που καθοδηγεί τις επιλογές. Αυτή αποτελεί το κριτήριο και το μέτρο για τη λήψη αποφάσεων. Αυτή συμβάλλει στη συνοχή και συνέπεια του σχεδίου, ενοποιεί και οδηγεί τη δράση. Τα στελέχη του φορέα προσαρμόζονται αυτόνομα στην κατεύθυνση της στρατηγικής και τη μεταφράζουν στο χώρο δράσης τους, χωρίς αυτό να σημαίνει απαραίτητα εξαντλητικά λεπτομερή σχέδια δράσης και αναφορά στα ανώτερα κλιμάκια της ιεραρχίας για κάθε θέμα ή περίπτωση. Η αίσθηση σκοπού ενδυναμώνει τα στελέχη. Αν μάλιστα η στρατηγική είναι επιτυχής εμψυχώνει και παρακινεί κάθε εμπλεκόμενο.

Η στρατηγική διακρίνεται για τις φωτεινές πλευρές της, επειδή:

•      θέτει κατεύθυνση

•      ορίζει τη δραστηριότητα του φορέα

•      εστιάζει στην κοινή προσπάθεια και ευθυγραμμίζει τις αποφάσεις

•      ενοποιεί και προωθεί τη συνέπεια

Κάθε φωτεινή πλευρά όμως έχει αντίστοιχα και τη σκοτεινή της όψη, επειδή μπορεί:

•      να δημιουργήσει παρωπίδες και ελλιπή προσαρμογή

•       να δημιουργήσει στερεότυπα και φραγμούς στην «πλευρική όραση»

•       να δημιουργήσει ομαδικό τρόπο σκέψης και περιορισμό στην ανάπτυξη εναλλακτικών λύσεων

•       να μειώσει τη δημιουργικότητα, την ποικιλία στις προσεγγίσεις και τον πειραματισμό

Σε αντίθεση με τη συνήθη  απολυτότητα οριοθέτησης των εννοιών, υπάρχει ανάγκη συνύπαρξης της κατεύθυνσης της στρατηγικής με αντίθετες ή πιο ευέλικτες τάσεις και αναζήτησης άλλων δρόμων.  Αν η κατεύθυνση δεν είναι πλέον η κατάλληλη, ο φορέας συνήθως μπορεί και να μην το αντιληφθεί. Η αναπτυσσόμενη ομαδική κατεύθυνση μπορεί να εμποδίσει την πλευρική όραση του φορέα, την προώθηση εναλλακτικών λύσεων, την ποικιλία προσεγγίσεων, και τελικά να απειλήσει το νέο.

Η δικτύωση των φορέων μιας πόλης, μιας τοπικής κοινωνίας –που βρίσκεται στο επίκεντρο του προβληματισμού του 2ο Συνεδρίου της ΕΔΕΕΚ- επιχειρεί κάτι δυσκολότερο και συνθετότερο: τη σύγκλιση των αναπτυξιακών/ εκπαιδευτικών/ πολιτιστικών και κοινωνικών φορέων και συλλογικοτήτων σε ένα ευρύτερο κοινό στρατηγικό σχεδιασμό για την ανάπτυξη και τη συνοχή των τοπικών κοινωνιών, όπου δρουν από κοινού με σαφή, διακριτή και συμπληρωματική λειτουργία οι επί μέρους στρατηγικοί σχεδιασμοί των φορέων και συλλογικοτήτων της τοπικής κοινωνία. Η στατική και προσθετική ή παραθετική αναπαραγωγή της δράσης των φορέων, λόγω της υπάρχουσας –απολύτως αναγκαίας-  διαφορετικότητας τομέων δράσης και στόχων, δεν προοιωνίζει ένα διασφαλισμένο βιώσιμο και εξελισσόμενο (διαχρονικά) μοντέλο συλλειτουργίας των φορέων. Έτσι κι αλλιώς η εποχή της στατικής ανάπτυξης των πολιτικών έχει παρέλθει. Η διαμόρφωση ενός δυναμικού, διαφοροποιημένου (ανά τομέα και επίπεδο συνέργειας) και συμπληρωματικού πλαισίου αναφοράς του στρατηγικού σχεδιασμού είναι πλέον αναγκαία, όπου με αυτόν  η πόλη που εμπνέει, που συμμετέχει, που επιχειρεί, που μαθαίνει, που φροντίζει θα επιχειρήσει ένα καινοτόμο και δύσκολο βήμα προόδου. Η ευρύτερη περιοχή των Χανίων γνωρίζει από δύσκολα και καινοτόμα βήματα. Η σύμπραξη και η συμβολή όλων των τοπικών φορέων οφείλει να διασφαλίζει τη σταθερή και με καλό σχεδιασμό πορεία αυτής της τοπικής κοινωνίας, κάθε τοπικής κοινωνίας. Μια πρόκληση και ένας τίτλος τιμής προς όλους/-ες.

Συμβάλλοντας στην ιδιαίτερα προκλητική και φιλόδοξη αυτή άποψη ανέτρεξα στην καινοτόμο ιδέα, που εκφράστηκε από τον Bert MULDER, Διευθυντή του «Information WorkPlace  – The Hague»( φορέα που είχε αναλάβει την ψηφιακή διαδραστική πλατφόρμα του δήμου της Χάγης στην Ολλανδία) στην εισήγησή του με τίτλο «Η πόλη στην κοινωνία της πληροφορίας – Μια προοπτική ανάπτυξης» στην άτυπη συνδιάσκεψη διεθνών εμπειρογνωμόνων  που διοργανώθηκε την άνοιξη του 2002 από το Πρόγραμμα ‘ΜΕΛΙΝΑ’ στο Αρσενάλι των Χανίων.

Ο Bert  Mulder είπε: «Τα τελευταία χρόνια στη Χάγη ο φορέας μας  έχει εργαστεί πάνω σε μια νέα οπτική που διαμορφώνει ένα πλαίσιο για την ανάπτυξη των πόλεων στην κοινωνία της πληροφορίας. Επιχειρεί να φέρει σε επαφή τους τεχνολογικούς, κοινωνικούς και πολιτικούς τομείς δράσης σε ένα συνεκτικό όλο, που να επιτρέπει στους πολιτικούς, στους φορείς χάραξης πολιτικής, στους πολίτες, στους σχεδιαστές και προγραμματιστές συστημάτων να αξιοποιήσουν το δυναμικό των Τεχνολογιών Πληροφορίας και Επικοινωνίας για να βελτιώσουν την ποιότητα της ζωής στην κοινωνία».

Στη συγκεκριμένη κατεύθυνση η ομάδα του Bert  Mulder αναδιέταξε όλους τους τομείς δράση ενός δήμου (υπηρεσίες καθαριότητας, κήπων, παιδικών σταθμών, καλλιτεχνικές εκδηλώσεις, δράσεις για ευάλωτες ηλικίας και ομάδες κ.α), που συνήθως αποτελούν το πλαίσιο δράσης, σε ένα ευρύτερο, ουσιαστικό, και διευρυμένο πέρα από την ορίζοντα δράσης του δήμου πλαίσιο αναφοράς που βασίζεται στις ανάγκες και δραστηριότητες του δημότη στην καθημερινότητά του.

Στο διάγραμμα του η πόλη (η τοπική κοινωνία) διακρίνεται σε πέντε τομείς δράσης.

•      Στην πόλη που επιχειρεί (στην οποία περιλαμβάνεται του σύνολο των τομέων και κλάδων της επιχειρηματικής δράσης στον δημόσιο και ιδιωτικό τομέα της πόλης).

•      Στην πόλη που φροντίζει (στην οποία περιλαμβάνονται όλοι οι φορείς προστασίας, πρόνοιας, φροντίδας και αλληλεγγύης της πόλης).

•      Στην πόλη που μαθαίνει (στην οποία περιλαμβάνονται όλοι οι εκπαιδευτικοί φορείς τυπικής, μη-τυπικής και άτυπης εκπαίδευσης της πόλης).

•      Στην πόλη που εμπνέει (στην οποία περιλαμβάνονται όλοι οι πολιτιστικοί οργανισμοί και φορείς της πόλης).

•      Στην πόλη που συμμετέχει (στην οποία περιλαμβάνονται όλοι οι φορείς πολιτικής και κοινωνικής δράσης -συλλογικής και ατομικής- των δημοτών της πόλης).

5 2 1
Με βάση το θεματικό πλαίσιο του 2ου Συνεδρίου του ΕΔΕΕΚ από το παραπάνω σχεδιάγραμμα τίθεται το καίριο αλλά ιδιαίτερα καινοτόμο ερώτημα: σε ποιο βαθμό μπορούν οι φορείς των επί μέρους τομέων δράσης μιας τοπικής κοινωνίας να συνθέσουν «από τα κάτω» ένα στοιχειώδη στρατηγικό σχεδιασμό για την ανάπτυξη και την κοινωνική συνοχή της, σχεδιάζοντας ένα συμπληρωματικό (αλλά απολύτως διακριτό ως προς την ταυτότητα τους) ρόλο στις δράσεις των άλλων τομέων.

Η προσέγγιση αυτή υπερέχει προφανώς έναντι μιας σύνθεσης δράσεων που δεν επιτυγχάνεται όταν οι φορείς διαγκωνίζονται για μία θέση στο στρατηγικό σχεδιασμό που στην καλύτερη των περιπτώσεων σχεδιάστηκε «εκ των άνω» και «εκ των ενόντων». Η περίπτωση ανυπαρξίας στρατηγικού σχεδιασμού και η στήριξη των δράσεων των φορέων χωρίς κριτήρια και σχέδιο θα πρέπει πλέον  να προσλαμβάνεται ως στοιχειώδης αδυναμία άσκησης πολιτικής εκ μέρους των θεσμικών οργάνων της τοπικής κοινωνίας.

Στην αναζήτηση συμπράξεων με στόχο την υλοποίηση μιας καινοτόμου ιδέας, ή της καινοτόμου λύσης υπαρκτών κοινωνικών προβλημάτων για την ανάπτυξη και την κοινωνική συνοχή της τοπικής κοινωνίας, οι τομείς της εκπαίδευσης και του πολιτισμού (πολιτιστική κληρονομιά και σύγχρονη καλλιτεχνική δημιουργία) διαδραματίζουν καθοριστικό ρόλο.

5 2 2
Η συμμετοχική (θεσμικών φορέων, συλλογικοτήτων και δημοτών από όλους τους τομείς δράσης στην τοπική κοινωνία) διαμόρφωση ενός στοιχειώδους (σύγκλιση στο καλύτερο από άποψη υψηλής ποιότητας και αποτελεσματικότητας) αριθμού συμπράξεων ή/και διατομεακών εκδηλώσεων  (σε ετήσια βάση) και, συνακόλουθα, ενός επεξεργασμένου και ώριμου -για ένταξη στα συγχρηματοδοτούμενα έργα της τοπικής κοινωνίας- σχεδίου, αποτελεί μια καινοτόμα συμβολή των φορέων και των πολιτών στη διακυβέρνηση  της τοπικής κοινωνίας, και ταυτόχρονα μια εκ των πραγμάτων δέσμευση/ανάληψη ευθύνης για τη συμμετοχή και σύμπραξή τους στο κοινό όραμα.

Η σύνθεση ανάλογων στρατηγικών σχεδίων από όλους τους Δήμους ενός νομού αυτόματα διαμορφώνει την ώριμη βάση για το  στρατηγικό σχέδιο της περιφερειακής ενότητας, και από όλες τις Περιφερειακές Ενότητες το αντίστοιχο στρατηγικό σχέδιο της Διοικητικής Περιφέρειας και κατ’ επέκταση  το Εθνικό Στρατηγικό Σχέδιο. Έτσι με Συμμετοχή του Πολίτη στην τοπική κοινωνία εκφράζεται και συνυπολογίζεται η άποψη του στο εθνικό επίπεδο.

Κι αν ένα τέτοιο μοντέλο φαίνεται πολύ φιλόδοξο για το σύνολο των τομέων δράσης μιας κοινωνίας, αναρωτιέμαι με ποιο μοντέλο άραγε θα μπορούσε να αναδειχθεί το αναπτυξιακό & παραγωγικό μοντέλο της χώρας, αν πράγματι επέλεγε να απεικονίσει τη διαφοροποιημένη ιδιαίτερη ποικιλία και δυνατότητα των παραγωγικών δυνάμεων στο πλούσιο γεωγραφικό ανάγλυφο της χώρας ; Αν ο σχεδιασμός της εθνικής στρατηγικής επιμείνει να αποφασίζεται από απόσταση και «από πάνω προς τα κάτω»,  ποτέ δεν θα μπορέσει να απεικονίσει τις δυνατότητες των μεγάλων, των μικρών και πολύ μικρών νησιών του Αιγαίου και του Ιονίου, των πεδινών, των ορεινών και των απομακρυσμένων περιοχών της χώρας, των μεγαλοαστικών κέντρων, των αστικών περιοχών των νομών, των μικρών και των μικρότερων δήμων και κοινοτήτων της ημιαστικής και αγροτικής Ελλάδας. Κι αυτή είναι μια αλήθεια που κάθε πολίτης την ξέρει, τη θέλει και ταυτόχρονα πιστεύει πως δεν θα γίνει ποτέ.

Αγαπητές φίλες και φίλοι,

Το ξέρω πως μια ομιλία δεν μπορεί να αλλάξει τα πράγματα. Ευκαιρίες για σκέψεις, ιδέες και διάλογο δίνει. Θεωρείστε ωστόσο την παρέμβαση μου ως μια χρεωστούμενη ειλικρινή και από καρδιάς ευχαριστία των ανθρώπων του ‘ΜΕΛΙΝΑ’ -δασκάλων και καλλιτεχνών- προς το νομό και την ξεχωριστή αυτή πόλη, που πρώτη τους αγκάλιασε δεκαπέντε χρόνια πριν.