Μέθοδοι συμμετοχικού σχεδιασμού και αξιοποίηση της συλλογικής νοημοσύνης στους Οργανισμούς που Μαθαίνουν. Η εκτιμητική προσέγγιση για έναν καλύτερο κόσμο στην Κρήτη

Μάρκος Περράκης Phd & Ανθή Θειοπούλου MSc

Περίληψη

Ο Οργανισμός Μάθησης είναι ένα σύνολο ανθρώπων που διαρκώς αναπτύσσουν τις ικανότητές τους ώστε να δημιουργήσουν το επιθυμητό κοινό μέλλον.  Μέσω της Οργανωσιακής Μάθησης δίνεται η δυνατότητα σε έναν οργανισμό ανεξαρτήτως του χώρου στον οποίο δραστηριοποιείται να αναπτύξει και να ενισχύσει τις ικανότητες του έτσι ώστε να μπορεί να επιλύσει με πιο αποτελεσματικό τρόπο τα προβλήματα που τον απασχολούν επενδύοντας στους ίδιους τους ανθρώπους του.

Οι άνθρωποι είναι αυτοί που χρειάζεται και πρέπει να κάνουν τη διαφορά,  εμβαθύνοντας  την επίγνωσή τους (awareness) ως προς την ευαισθητοποίηση  του εαυτού για τον  κόσμο, αλλά και για το  ευρύτερο σύστημα, γύρω τους.

Είναι καθήκον οι άνθρωποι να προωθήσουμε την αειφορία, να  εμπνεύσουμε και να υποστηρίξουμε δράσεις. Η λέξη κλειδί ως καταλύτης είναι η «εκτίμηση». Εκτίμηση για το Περιβάλλον, τον εαυτό μας και τους συνανθρώπους μας.

H εκτιμητική (αειφόρος) προσέγγιση ωφελεί μακροπρόθεσμα αυξάνοντας την καλοσύνη και την βιωσιμότητα της κοινωνίας. Επηρεάζει θετικά τους ανθρώπους, προκαλεί και δημιουργεί αλλαγή, υποστηρίζει και καταδεικνύει ατομικές αξίες που με τη σειρά τους υποστηρίζουν υψηλότερες αρχές και κοινωνικές αξίες.

Στο άρθρο αυτό περιγράφεται ένα πρόγραμμα δυνητικού μετασχηματισμού της τοπικής κοινότητας βάσει της προσέγγισης της Οργανωσιακής Μάθησης  και των τεχνικών της με έμφαση στην εκτιμητική προσέγγιση.

 

Λέξεις κλειδιά/Tags/keywords:

Μετασχηματισμός (Change Management),  Οργανωσιακή Μάθηση, Εκτιμητική Προσέγγιση (Appreciative Inquiry), Μεγάλη Κλίμακα, Περιφέρεια, Τεχνικές, Ηγεσία, Συμμετοχικός Σχεδιασμός

Μέθοδοι συμμετοχικού σχεδιασμού  και αξιοποίηση της συλλογικής νοημοσύνης στους Οργανισμούς που Μαθαίνουν. Η εκτιμητική προσέγγιση για έναν καλύτερο κόσμο στην Κρήτη

Ο Οργανισμός Μάθησης είναι ένα σύνολο ανθρώπων που διαρκώς αναπτύσσουν τις ικανότητές τους, τόσο σε ατομικό όσο και σε συλλογικό επίπεδο ώστε να δημιουργήσουν το επιθυμητό κοινό μέλλον. Όλοι οι οργανισμοί  είναι εξ’ ορισμού οργανισμοί μάθησης καθώς η μάθηση αποτελεί, συνειδητά ή ασυνείδητα, το εγγενές μέσο ανάπτυξης ή εξέλιξής τους. Μάλιστα, η ποιότητα της διαδικασίας μάθησης είναι που καθορίζει στην πραγματικότητα την βιωσιμότητα και επιτυχία τους.

Ένας οργανισμός μπορεί να είναι μία μικρή κοινωνική ή μη επιχείρηση, ένα σχολείο, κοινότητα ή περιφέρεια, ή ακόμα και μια ολόκληρη χώρα. Παραδείγματα οργανισμών μάθησης υπάρχουν ανά τον κόσμο πολυάριθμα σε όλες τις ανωτέρω κλίμακες.

Οι συνήθεις παραδοσιακές πρακτικές αλλαγής βασίζονται στην ατομική ανάπτυξη των ικανοτήτων με δραστηριότητες (σεμινάρια, ασκήσεις, κτλ) οι οποίες αποτελούν το μέσο για την ατομική μάθηση των εργαζομένων . Ωστόσο, η ατομική μάθηση δεν είναι παρά η αναγκαία προϋπόθεση για την Οργανωσιακή Mάθηση. Σύμφωνα με τον Senge (1990) oι οργανισμοί και τα δίκτυα μαθαίνουν όταν οι άνθρωποι μαθαίνουν, αλλά μόνο εφόσον οι άνθρωποι μοιράζονται τη γνώση που έχουν αποκτήσει. Η ουσιαστική διαφορά είναι ότι ένας Oργανισμός Μάθησης δημιουργεί ενεργά, συλλαμβάνει, μεταφέρει και χρησιμοποιεί τη γνώση για να την ενδυναμώσει και να την ενσωματώσει σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Ένας Οργανισμός Μάθησης προάγει ενεργά, διευκολύνει και επιβραβεύει τη συλλογική μάθηση. Συνεπώς, το σημείο κλειδί της Oργανωσιακής Μάθησης είναι η αλληλεπίδραση μεταξύ ατόμων.

Έπειτα από χρόνια ερευνών η Οργανωσιακή Μάθηση έχει αναπτύξει πρακτικά εργαλεία που ενισχύουν την συλλογική νοημοσύνη των οργανισμών έτσι ώστε οι αποφάσεις να λαμβάνονται πραγματικά από όλο τον οργανισμό και κατά συνέπεια υποστηρίζονται από όλο τον οργανισμό. Σε διεθνές επίπεδο η Οργανωσιακή Μάθηση εφαρμόζεται με ιδιαίτερα μεγάλη επιτυχία σε εταιρείες και οργανισμούς από διάφορους κλάδους όπως η Shell, η Ford, η Starbucks Coffee, η National Park Service – Grand Canyon,  και η Southwest Airlines, αλλά και σε κυβερνητικές οργανώσεις όπως ο US Army, η NSA και η World Bank.

Ενδεικτικά αναφέρουμε το παράδειγμα της χώρας των Βάσκων το 2007 όπου πάνω από 10.000 άτομα συν-δημιούργησαν την πολιτική ανάπτυξης της χώρας τους μέσω τεχνικών εποικοδομητικού διαλόγου που περιλαμβάνει η προσέγγιση αυτή π.χ. World Café (Atxa, 2009). Επίσης εντυπωσιακό είναι το παράδειγμα του προγράμματος The Citizen Leaders Program το 1996 εμπνευσμένο  από το Imagine Chicago της Bliss Brown το οποίο χρησιμοποιεί την τεχνική της Εκτιμητικής Προσέγγισης  (Appreciative Inquiry), (Brown και λοιποί, 1996). Το πρὀγραμμα αυτὀ εἰχε ως στὀχο να εμπλἐξει τους πολἰτες μιας γειτονιἀς στην ανακἀλυψη και δημιουργἰα καινοτομιὠν χαμηλοὐ κὀστους και υψηλἠς βιωσιμὀτητας οι οποἰες βελτιὠνουν την ποιὀτητα ζωἠς των κατοἰκων της γειτονιἀς, και στἐφτηκε με μεγἀλη επιτυχἰα (Brown και λοιποί, 1996).

Η εφαρμογή της Οργανωσιακής Μάθησης

Σε αυτή τη προσέγγιση κάθε οργανισμός αποτελείται από τρία βασικά μέρη: τη συστημική δομή, τα μοτίβα συμπεριφοράς και τα ορατά παρατηρήσιμα γεγονότα (Senge, 1990). Η συστημική δομή καθορίζεται από την τεχνογνωσία και τα νοητικά μοντέλα, δηλαδή την αντιληπτική ικανότητα και την συλλογική ευφυία, των ανθρώπων που δημιουργήσαν τον οργανισμό και παραμένει αναλλοίωτη από τότε. Η συστημική δομή ενός οργανισμού καθορίζει τα μοτίβα συμπεριφοράς του τα οποία εν συνεχεία οδηγούν στα παρατηρήσιμα γεγονότα (Meadows, 2009).

Η οργανωσιακή μάθηση από την γέννηση της ως ο τομέας του μετασχηματισμού στην επιστήμη της Διοίκησης και Οργάνωσης (Child, 2005) αφορούσε επεμβάσεις σε αυτό ακριβώς το επίπεδο συστημικής δομής που καθορίζει κάθε ορατή διαδικασία (όπως η συχνότητα καινοτομίας) και τελικό αποτέλεσμα (όπως η παραγωγή νέων προϊόντων ή υπηρεσιών). Πρόκειται για την καλλιέργεια της ικανότητας ενός οργανισμού να προσαρμόζεται μέσω της μαθησιακής διαδικασίας σε ένα περιβάλλον το οποίο διαρκώς αλλάζει έτσι ώστε ο οργανισμός να είναι βιώσιμος επιτυγχάνοντας συνεχώς τους στόχους του. Σήμερα, καθώς το οικονομικό περιβάλλον στην Ελλάδα αλλάζει, η ανάγκη για προσαρμογή είναι απαραίτητη και αναπόφευκτη.

Σήμερα ο στόχος της εξέλιξης ενός οργανισμού ταυτίζεται συνήθως με προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης στον εργασιακό χώρο ή την κοινωνία και, ως επί το πλείστον, με επικέντρωση στην ανάπτυξη των επονομαζόμενων κοινωνικών δεξιοτήτων (soft skills). Αντίθετα η Οργανωσιακή Μάθηση επικεντρώνεται στη βελτίωση των εγγενών ικανοτήτων μάθησης, συνεργασίας και εξέλιξης με αποτέλεσμα την επιτυχημένη και υψηλή απόδοση των ατόμων και των ομάδων του οργανισμού σε κάθε δράση (Templeton, 2004) συμπεριλαμβανομένων των παραδειγμάτων που αναφέρθηκαν.

Στο ερώτημα εάν οι πρακτικές της Οργανωσιακής Μάθησης μπορούν να εφαρμοστούν με επιτυχία σε έναν οργανισμό χωρίς να υπάρχει αντίστοιχο παράδειγμα στον τομέα του μπορούμε να δώσουμε καταφατική απάντηση. Ο Oργανισμός Mάθησης είναι στην ουσία μία φιλοσοφία ηγεσίας και διοίκησης η οποία έρχεται να αντικαταστήσει ή καλύτερα να εκσυγχρονίσει την προ-υπάρχουσα  φιλοσοφία της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management, TQM). Η φιλοσοφία TQM  πρεσβεύει ότι η ποιότητα είναι ευθύνη και αυτοσκοπός όλων των εμπλεκόμενων μελών και όλων των λειτουργιών μέσα στον οργανισμό (Oakland, 2003) έχοντας αντικαταστήσει με τη σειρά της την ακὀμη παλαιὀτερη φιλοσοφία της τυποποίησης (Standardization) η οποία άνθισε κατά την βιομηχανική επανάσταση.

Η σύγχρονη προσέγγιση των οργανισμών μάθησης οδηγεί στην ανάπτυξη ικανοτήτων που αφορούν κάθε οργανισμό, τοπική κοινωνία ή εταιρεία (Slack και λοιποί, 2010). Οι ικανότητες αυτές είναι: η καλύτερη επικοινωνία και συνεργασία μεταξύ των ανθρώπων μέσα στον οργανισμό, η  ικανότητα να μπορούμε να δούμε το σύνολο, να μπορούν τα άτομα του οργανισμού να λαμβάνουν υπόψη τα νοητικά μοντέλα και τις παρενέργειες που προκαλούνται από αυτά, δηλαδή παρεξηγήσεις και δυσκολίες στην καθημερινότητα, να υπάρχει κοινό όραμα καθώς και να μπορούν τα άτομα να μιλάνε βάση δεδομένων και όχι βάση υποθέσεων (Senge και λοιποί, 2008). Τέλος, πρέπει να μπορεί να ενισχύεται η ηγεσία ως διαδικασία αυτό-οργάνωσης ή αυτό-διοίκησης υψηλής αποδοτικότητας και υπευθυνότητας η οποία όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Peter Senge δεν έχει να κάνει με την θέση αλλά αφορά την δικαιοδοσία που έχει το κάθε μέλος από τη θέση στην οποία βρίσκεται, καλύπτοντας το σύνολο των λειτουργιών ενός οργανισμού.

Με τα παραπάνω γίνεται σαφές πως μέσω της Οργανωσιακής Μάθησης δίνεται η δυνατότητα σε έναν οργανισμό ανεξαρτήτως του χώρου στον οποίο δραστηριοποιείται να αναπτύξει και να ενισχύσει τις ικανότητες του έτσι ώστε να μπορεί να επιλύσει με πιο αποτελεσματικό τρόπο τα προβλήματα που τον απασχολούν επενδύοντας στους ίδιους τους ανθρώπους του.

Οι ειδικοί μπορούν να παρέχουν τα εργαλεία, τις τεχνικές  και την υποστήριξη για την επιτυχημένη εφαρμογή τους. Η εφαρμογή όμως αυτή καθ’ εαυτή εκτελείται από τα ίδια τα μέλη του εκάστοτε οργανισμού ή κοινότητας που γνωρίζουν το χώρο τους και τα δεδομένα του κλάδου τους. Έτσι, η επιτυχία είναι δική τους και όχι των όποιων ειδικών, γεγονός που δίνει επιπλέον κίνητρα τα οποία ανατροφοδοτούν με τη σειρά τους  την διαδικασία εξέλιξης καταλήγοντας σε βιωσιμότητα του οργανισμού.

Πώς μετασχηματίζεται ένας οργανισμός σε Οργανισμό Μάθησης

Ο μετασχηματισμός ενός οργανισμού σε αυτό που ονομάζουμε Οργανισμό Μάθησης είναι μια διαδικασία που απαιτεί χρόνο και δέσμευση στην μεθοδολογία που θα επιλεχθεί για να επιτευχθεί αποτελεσματικά και με μόνιμα αποτελέσματα.

Ακόμη και η απλούστερη μεθοδολογία μετασχηματισμού σε Οργανισμό Μάθησης θα πρέπει να διευκολύνει την εφαρμογή των βασικών τεχνικών της Οργανωσιακής Μάθησης στην πράξη, κατά την διάρκεια της πραγματικής εργασίας των ατόμων σε συγκεκριμένους στόχους του οργανισμού. Με αυτό τον τρόπο, το αποτέλεσμα είναι η νέα αυτή προσέγγιση και συνεπώς  η νέα συμπεριφορά των συμμετεχόντων να γίνεται βίωμα και ως εκ τούτου να έχει μόνιμη φύση.

Η διαδικασία μετασχηματισμού ξεκινάει με ένα επίπεδο προετοιμασίας όπου γίνονται αρκετές συναντήσεις με τη ηγεσία του Οργανισμού η οποία θα συνεισφέρει στην υποστήριξη, αλλαγή και ενδυνάμωση των μελών του. Κατά την προετοιμασία αυτή  ερευνώνται εις βάθος οι στρατηγικοί στόχοι, τα θέματα των έργων, η επιλογή των ατόμων που θα συμμετάσχουν και ολοκληρώνεται ο πλήρης προγραμματισμός.

Ακολουθεί μία σύντομη εκπαίδευση για τα μέλη των ομάδων στις βασικές τεχνικές της Οργανωσιακής Μάθησης ενώ παράλληλα επιτελείται η απαραίτητη διαδικασία σύσφιξης ομάδας (Team Building). Βασικές τεχνικές υπάρχουν πολλές όπως η Εκτιμητική Προσέγγιση (Appreciative Inquiry), η οποία έχει χρησιμοποιηθεί και από τον Kofi Annan στα Ηνωμένα Έθνη (Financial Times, 2004). Αποτελεί μια νέα στην Ελλάδα μεθοδολογία για την ανάπτυξη των ανθρώπινων συστημάτων, η οποία εστιάζει στα θετικά στοιχεία που υπάρχουν, ακολουθώντας μία διαδικασία συν-κατασκευής (co-construction), (Perrakis, 2012).

Η λέξη appreciative προέρχεται από το ρήμα appreciate που σημαίνει αναγνωρίζω και  αποδίδω εκτίμηση σε ό,τι θεωρώ και πιστεύω αντικειμενικά και υποκειμενικά ότι έχει  αξία (Cooperrider, 2000). “Εκτιμώ σημαίνει ότι αναγνωρίζω το καλό στους ανθρώπους και στον κόσμο γύρω μας, αποδίδω αξία στις παλιές και καινούργιες ικανότητες, επιτυχίες και δυνατότητες, αντιλαμβάνομαι αυτά που δίνουν ζωή στους ζωντανούς οργανισμούς” (Cooperrider & Whitney, 2000). Σύμφωνα με τους Srivastva & Cooperrider (1990) μέσω της ανάκλησης των προηγούμενων θετικών εμπειριών και πραγματικών αποτελεσμάτων με συγκεκριμένα παραδείγματα και επεξηγήσεις της μεθόδου και της στρατηγικής, και έχοντας πλήρη επίγνωση του δυναμικού μας μπορούμε να διαχειριστούμε  τα προβλήματα μετατρέποντάς τα σε πηγή έμπνευσης και ιδεών και αντιμετωπίζοντάς τα από μια άλλη οπτική γωνία πιο αισιόδοξη και αποτελεσματική.

Εξίσου διαδεδομένες είναι οι τεχνικές διάχυσης της πληροφορίας και αξιοποίησης της συλλογικής νοημοσύνης όπως η Τεχνική Συλλογικού Διαλόγου (World Café), οι Συστημικοί Χάρτες (Systemic Maps),  η Τεχνολογία Ανοικτού Χώρου (Open Space Technology), η Συλλογή Πληροφοριών και Αποτελεσμάτων ή αλλιώς «Συγκομιδή» (Harvesting), ο Κριτικός Στοχασμός-Αναστοχασμός (Reflection), η Τεχνική Ανασκόπησης Μετά από Δράση (After Action Review), κτλ. Οι ειδικοί επιστήμονες που θα εφαρμόσουν ένα τέτοιο πρόγραμμα μετασχηματισμού στον οργανισμό χρειάζεται να επιλέξουν  τις ελάχιστες απαραίτητες τεχνικές οι οποίες ταιριάζουν στις συγκεκριμένες ομάδες και στο συγκεκριμένο έργο τους.

Το επόμενο στάδιο αυτής της διαδικασίας αποτελεί η πρακτική εφαρμογή των νέων τεχνικών στα έργα που αποφάσισε η ηγεσία του οργανισμού στο προπαρασκευαστικό στάδιο και που ανέπτυξαν περαιτέρω τα μέλη των ομάδων στην σύντομη εκπαίδευση που ακολούθησε. Η τεχνική που χρησιμοποιείται σε αυτό το στάδιο ονομάζεται Κοινότητες Πρακτικής (Communities of Practice), που σε πρακτικό επίπεδο σημαίνει ότι τα μέλη των ομάδων συναντιόνται σε τακτά χρονικά διαστήματα ανταλλάσσοντας εμπειρίες  και βοηθώντας το ένα το άλλο στην επιτυχία του έργου βάσει των νέων τεχνικών. Μια άλλη συνηθισμένη ονομασία των κοινοτήτων πρακτικής είναι τα Δίκτυα Τοπικών Στρατηγικών Συνεργασιών (LSPs) που μπορούν να εγκρίνουν προτεραιότητες, να συντονίζουν  σχέδια, να εξασφαλίζουν τη δέσμευση και την συμφωνία των ενδιαφερομένων μερών, καθώς επίσης και τη συνεργασία τους στο πλαίσιο συντονισμένων πλάνων δράσης (Jones και λοιποί, 2009).

Επίσης σε αυτό το στάδιο οι ομάδες μαθαίνουν και μετασχηματίζονται μέσω της πρακτικής εφαρμογής με βάση τα έργα που τρέχουν και τους στόχους που έχουν θέσει. Οι ομάδες εργάζονται για το έργο τους χρησιμοποιώντας τις νέες τεχνικές σε καθημερινή βάση.

Στο τέλος του σταδίου αυτού η αξιολόγηση είναι πολύ σημαντική και καθορίζει κατά πόσο ήταν επιτυχημένη η διαδικασία μέχρι αυτό το σημείο τόσο σε επιτελικό επίπεδο στρατηγικής όσο και στη διείσδυση και αποδοχή της νέας κουλτούρας από το σύνολο του οργανισμού ή της κοινότητας. Στις μετρήσεις της απόδοσης ενός οργανισμού ιδιαίτερη έμφαση πρέπει να δοθεί στην χρήση νέων δεικτών σχετικών με την Οργανωσιακή Μάθηση αυτή καθ’ εαυτή, τα μέλη του οργανισμοὐ, τις διαδικασίες και τις τεχνολογίες –  ξεφεύγοντας από τα στενά πλαίσια μέτρησης οικονομικών μεγεθών. Για τη μέτρηση της Οργανωσιακής Μάθησης υπάρχουν πολυάριθμες κλίμακες με πιο εξελιγμένο το Εργαλείο Συλλογικής Αυτοαξιολόγησης Οργανωσιακής Μάθησης  (Organizational Learning Self-evaluation Τool, OLSET), (Theiopoulou, 2012).

Στο τελευταίο στάδιο και εφόσον ο οργανισμός έχει τέτοια επιτυχία που τα υπόλοιπα μέλη έχουν ενθουσιαστεί με την ιδέα να συμμετέχουν, προσφέρεται εκπαίδευση σε εθελοντές από τις πρώτες ομάδες ώστε να αναπαράγουν την όλη διαδικασία εσωτερικά στον οργανισμό και να μεταλαμπαδεύουν τις αποκτηθείσες ικανότητες και σε υπόλοιπα τμήματα ή ομάδες χωρίς την αναγκαία υποστήριξη ειδικών επιστημόνων, κάτι που εδραιώνει την μόνιμη φύση της καινούργιας κουλτούρας από την οποία πλέον εμφορείται ο οργανισμός.

Σε κάθε εφαρμογή της μεθοδολογίας σε άλλη χώρα χρειάζονται κατάλληλες προσαρμογές στις τοπικές συνθήκες ώστε να εξασφαλιστεί η μέγιστη επιτυχία (Dierkes και λοιποί, 2003) και να αποτελέσει αυτή η εφαρμογή ένα πρότυπο καινοτομίας στην χώρα.  Στην Ελλάδα, οι εφαρμογές αυτές δύναται να  καλυφθούν από  τοπικά, περιφερικά και ευρωπαϊκά  πρόγραμμα σε επίπεδο δήμων, κοινοτήτων, περιφερειών και δημόσιων οργανισμών.

Πώς μπορεί η εμπειρία που υπάρχει ήδη στον κόσμο να εφαρμοστεί και στην  Κρήτη

Παραπάνω περιγράψαμε αναλυτικά τον τρόπο εφαρμογής της Οργανωσιακής Μάθησης και τον τρόπο μετασχηματισμού σε Οργανισμό Μάθησης. Σε αυτό το σημείο παραθέτουμε ορισμένες βέλτιστες πρακτικές οι οποίες δυνητικά μπορούν να μετατρέψουν επιμέρους τοπικές κοινότητες (ή και ολόκληρα νησιά όπως η Κρήτη) σε Οργανισμό Μάθησης:

Ι. Έχει αποδειχθεί ότι η εκτιμητική/συμμετοχική προσέγγιση είναι πιο αποδοτική όταν εφαρμόζεται με την υποστήριξη των δομών εκείνων που έχουν τη δύναμη να αναλάβουν δράση (Brown και λοιποί, 1996). Την ίδια ανάγκη για συναίνεση και ενεργή υποστήριξη της ηγεσίας ως προϋπόθεση για επιτυχημένο μετασχηματισμό επιβεβαιώνουν και οι Reeve and Peerbhoy (2007) αναφέροντας ότι η βελτίωση της απόδοσης που παρατηρήθηκε από μια εφαρμογή οργανωσιακής μάθησης απέτυχε να διατηρηθεί λόγω της έλλειψης συντονισμού δράσης και της διαφορετικότητας των ρόλων και κατ’ επέκταση των στόχων μεταξύ της βάσης (πολιτών, εργαζομένων, μαθητών, κα.) και του κέντρου λήψης αποφάσεων.

ΙΙ. Είναι σημαντικό οι συμμετέχοντες να δημιουργούν μια ομάδα και να αναλαμβάνουν έργα τα οποία θεωρούν μεγάλης αξίας για την κοινότητα  και τα οποία υλοποιούνται βάση των διαθέσιμων προσόντων, πὀρων και αγαθών (Brown και λοιποί, 1996).

ΙΙΙ. Ο διάλογος, όπως έχει ήδη αναφερθεί, αποτελεί μια από τις βασικές τεχνικές σε κάθε εφαρμογή (Brown and Isaacs, 2005). Ο επιτυχημένος διάλογος ξεπερνά πολιτισμικούς, εθνικούς και γενεαλογικούς φραγμούς.

IV. Το βασικό πρόγραμμα μετασχηματισμού πρέπει να προσφέρει όχι μόνο το πλαίσιο αλλά και να ενθαρρύνει τους τοπικούς ηγέτες ώστε να κατανοήσουν, να σχεδιάσουν και να υλοποιήσουν έργα τα οποία ενδυναμώνουν την τοπική κοινωνία.

V. Η δημιουργία δικτύου το οποίο θα ενεργεί ως κοινότητα πρακτικής για τους συμμετέχοντες είναι επίσης απαραίτητη (Nonaka και λοιποί, 2006). Ένα τέτοιο δίκτυο έχει ως αποτέλεσμα την αφοσίωση των συμμετεχόντων στη συν-δημιουργία  ενός καλύτερου μέλλοντος για την κοινότητά τους και τα παιδιά τους.

VI. Τέλος, κίνητρα όπως διαγωνισμοί καινοτομίας ενισχύουν σημαντικά τη συμμετοχή και το επίπεδο εθελοντικής δέσμευσης των πολιτών.

Οι ειδικοί επιστήμονες ως παράγοντες και καταλύτες της αλλαγής οφείλουν να επικεντρωθούν σε τέσσερα επίπεδα κρίσιμων σχέσεων:

A. Σε προσωπικό επίπεδο, με την ικανότητά των συμμετεχόντων να μαθαίνουν από τις εμπειρίες, την αίσθηση των προσωπικών σκοπών και τη φροντίδα για τη δική τους ευεξία και ζωντάνια.

B. Σε οργανωτικό επίπεδο, παρακολουθώντας τις συζητήσεις στο εσωτερικό του οργανισμού ή της κοινότητάς και εξετάζοντας πώς αυτές επηρεάζουν πολιτιστικά πρότυπα και τους κανόνες (norms), την επίτευξη των βιώσιμων οικονομικών στόχων και την εμπειρία του πολίτη.

Γ. Σε επίπεδο κοινωνίας, με την υιοθέτηση της πεποίθησης ότι είναι όλοι συμμετέχοντες στη δημιουργία της κοινωνίας στη οποία ζούνε, με στόχο τη δημιουργία κοινωνικής αξίας και ευημερίας όχι μόνο για ηθικούς λόγους, αλλά επειδή οι ίδιοι  χρειάζονται μια υγιή κοινωνία στην οποία να λειτουργούν.

Δ. Σε ένα οικολογικό επίπεδο, με την προστασία του περιβάλλοντος και την ελαχιστοποίηση των περιβαλλοντικών και πολιτισμικών επιπτώσεων στην κοινότητα.

Είναι καθήκον μας να προωθήσουμε την αειφορία, να εμπνεύσουμε και να υποστηρίξουμε δράσεις προς ένα καλύτερο κόσμο. Η λέξη κλειδί ως καταλύτης είναι η εκτίμηση για το περιβάλλον, τον εαυτό μας και τους συνανθρώπους μας.

Επίλογος

Η εκτιμητική/συμμετοχική προσέγγιση είναι βιώσιμη διότι:

• Ενεργοποιεί και κινητοποιεί τους πολίτες αντί να τους αφήνει άβουλους και αμέτοχους σε μια άγνωστη και επισφαλή θέση.

• Είναι πάντα ανοιχτή και αποτελεσματική, με βάση την εκτίμηση, το σεβασμό και   τη θετική σκέψη.

• Είναι γρήγορη, δημιουργεί ενθουσιασμό, μειώνει τους μηχανισμούς άμυνας και βελτιώνει τους οργανισμούς και τις κοινότητες.

•  Παρακολουθεί τι λειτουργεί και προσπαθεί να το αξιοποιήσει.

• Αυξάνει την αυτοπεποίθηση και αυτοεκτίμηση των ομάδων και οργανισμών παίρνοντας ότι καλύτερο υπάρχει από τα μέλη που ασχολούνται με αυτό προκειμένου να επιτευχθεί η βέλτιστη απόδοση.

Στην καθημερινότητά μας βιώνουμε, πειραματιζόμαστε και χρησιμοποιούμε διάφορα στυλ και προσεγγίσεις με παραδοσιακό, γραμμικό, σύγχρονο, ορθολογιστικό, βιωματικό και θεωρητικό τρόπο. H εκτιμητική (αειφόρος) προσέγγιση εξυπηρετεί μακροπρόθεσμα τη καλοσύνη και τη βιωσιμότητα της κοινωνίας. Επιδρά θετικά στους ανθρώπους, προξενεί αλλαγή και υποστηρίζει τις υψηλότερες αρχές και αξίες της κοινωνίας.

Για να είναι αποτελεσματική η εκτιμητική-συμμετοχική προσέγγιση οι άνθρωποί μας χρειάζεται και πρέπει να κάνουν τη διαφορά εμβαθύνοντας την επίγνωσή τους (awareness) και την ευαισθητοποίηση του εαυτού τους σε σχέση με τον κόσμο, το ευρύτερο σύστημα γύρω τους. Χρειάζεται να δουν, να ενστερνιστούν και να υιοθετήσουν νέους τρόπους σκέψης και αλληλεπίδρασης που θα επιφέρουν καινοτόμες και βιώσιμες (sustainable) λύσεις.

Πότε μια προσέγγισή είναι βιώσιμη; Όταν οι οργανισμοί δημιουργούν ευημερία και κοινωνική αξία (social value), καθώς και μακροπρόθεσμη εμπορική, με θετικό οικονομικό αντίκτυπο επιτυχία, προστατεύοντας παράλληλα το περιβάλλον. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρουν και οι Newton & Hartley (2005) από το Ινστιτούτο Εργασιακών Σπουδών του Brighton (Institute of Employment Studies, Brighton), όλοι οι οργανισμοί που χρησιμοποίησαν αυτές τις τεχνικές έχουν θετική άποψη για τα οφέλη τους.

«Τι θα γινόταν εάν, αντί να βλέπουμε τους οργανισμούς ως προβλήματα που πρέπει να λυθούν, τους βλέπαμε ως τα θαύματα που πρέπει να εκτιμηθούν;» Bushe, (1995)

Βιβλιογραφία

Atxa, I. (2009), World Cafe in the Basque Country, World Cafe Community [Online]. Available from: http://www.theworldcafecommunity.org/forum/topics/world-cafe-in-the-basque (Accessed: 8 March 2011)

Brown, J., Isaacs, D. and World Cafe Community (2005), The World Cafe: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers

Browne, B.W., Chien, P.L. & Cawthorn, C. A. (1996), Imagine Chicago; Citizen Leaders: Inspiring Community Innovation, [online], Available from: http://imaginechicago.org/docs/cases/citizenleaders.pdf

Bushe G.R. (1995), Advances in appreciative enquiry as an organization Development intervention, Organizational Development Journal, 13(3)

Bushe, G.R. (1995), Appreciative Inquiry as an Organization Development Intervention, Organization Development Journal, 13(3), p.14-22

Child, J. (2005) Organization: Contemporary Principles and Practice, 2nd edition, London: Blackwell Publishing.

Cooperrider, D. L. (2000), Positive Image, Positive Action: The Affirmative Basis of Organizing. Appreciative Inquiry: Rethinking Human Organization Toward a Positive Theory of Change, Case Western Reserve University.

Dierkes, M., Berthoin Antal, A., Child, J. & Nonaka, I., eds. (2003) Handbook of organizational learning and knowledge, Oxford: Oxford University Press

Financial Times special report, June 24th 2004, Business ad Development, p. 1-1

Jones, G., Stewart, J. (2009), Taylor & Francis, New development: Accountability in public partnerships-The case of Local Strategic Partnerships, Public Money & Management, Public Money & Management, 29(1)

Newton, B., & Hartley, V., (2005), Appreciative Enquiry: A practical Guide, Institute of Employment Studies, Brighton, UK

Nonaka, I., von Krogh, G. & Voelpel, S.C., (2006), Organizational knowledge creation theory: evolutionary paths and future advances, Organization Studies, 27 (8), p. 1179-1208, Sage Premier

Oakland, J. S. (2003), TQM: text with cases, 3rd ed. Oxford: Butterworth-Heinemann

Perrakis, M. (2012) World Appreciative Inquiry Conference, Making the impossible possible. Appreciative leadership in 90 min, Ghent, Belgium

Reeve, J. and Peerbhoy, D. (2007), Evaluation the evaluation: Understanding the utility and limitations of evaluation as a tool for organizational learning, Health Education Journal, 66(2), p. 120-131

Senge, P. Smith, B. Kruschwitz, N. Layur, J. Schley, S. (2008), The Necessary Revolution; How Individuals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World, Oxford: Doubleday Sheng, H., Huang, P.S., (2005), Knowledge management and its relationship with TQM, 7(2), p.29-45, Total Quality Management.

Slack, N., Chambers, S. & Johnston, R. (2010) Operations management, 6th ed. Harlow: Prentice Hall/Financial Times

Srivastva, S., Fry, R. E., Cooperrider, D. L. (1990). Introduction: The call for executive appreciation. In Srivastva, S., Cooperrider, D. L. (Eds.), Appreciative management and leadership: The power of positive thought and action in organizations (1 ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass Inc.

Theiopoulou, A. (2012). Operationalizing Organizational Learning; A Sample Self-Evaluation Tool and its Architecture, Unpublished Dissertation for MSc in International Management, University of Liverpool, Liverpool, UK

Whitney, D., Cooperrider, D. L. (2000), Appreciative inquiry: A transformative

paradigm, Journal of the Organization Development Network, 32, p. 6-12